某大型公司，自2013年开始推行战略绩效管理，每个季度都会召开一次经营例会。在2013年第四季度的经营例会上，总经办刘经理简单介绍会议程序和要求后，就让各部门负责人轮流发言。每个部门负责人也按照流程进行发言，结束后，总经理对刘经理说：经营例会开了这么多次，公司绩效也没有改善？部门之间的壁垒还是那么严重，大家各顾各的，协同性还是那么差！
　　刘经理也无语：绩效经营例会究竟要怎么开，才能推动公司绩效的改善呢？
　　问题分析
　　1.对于部门工作中没有达标的KPI（绩效指标），没有进行质询，没有进行策略性分析。为什么没有完成？是什么原因？下一步改善措施是什么？需要哪些部门配合？完成工作的责任人又是谁？在什么时间完成？检查和跟踪人是谁？有没有形成新的解决问题的方案？对于这些问题，会上都没有明确。经营例会上各部门一团和气，不质疑，不探讨解决问题的策略，各部门仅仅是汇报自己所做的工作。
　　2.组织会议的总经办没有对各部门未完成事项进行汇总，形成会议记录，哪些KPI没有完成？哪些项目没有完成？要形成工作项目追踪记录表，对落实情况进行跟踪，在下一次的经营例会对完成结果进行确认和质询。
　　3.各部门负责人轮流汇报完成，很快就散会了。对完成很好的部门，没有共享最佳实践。应该分享那些完成得好的部门检验，他们是怎么调动基层员工的积极性，当时大家是怎么想出来的好办法，是通过什么样的形式，又是怎么保持下去的等等。
　　解决思路
　　战略绩效经营例会，需要按照一定的程序来开展，不仅仅是工作的回顾，更要诊断没有达标的工作项目进行详细分析，查找有原因，寻求资源，制订新的行动方案，并进行监控跟踪，确保这些工作的完成。负责不能解决如何实际问题，反而浪费大家的时间，增加公司的成本。为了更好的召开战略绩效经营例会，要注意以下几点：
　　1.经营例会前，各部门负责人在撰写报工时，一定要注意把关键绩效指标数据和管理分析结合起来，要能够透过数据的现象看到背后的管理本质。行动方案具体的工作步骤和计划应详尽，包括落实部门、责任人和预计的完成时间、需要哪些资源配合。部门负责人一定要亲自参与共建绩效指标和行动方案的分析工作，寻找解决策略的时候，需要把部门内部的核心员工召集起来进行研讨分析，征求大家的意见，把每个人的工作积极性调动起来，充分的尊重大家的意见，让大家都参与进来。
　　2.经营例会中，针对未成的绩效指标和项目，各部门负责人要进行质询，多问为什么。特别是部门之间需要协同完成的工作，更加需要各部门之间通力协作，齐抓共管，而不是事不关己高高挂起。召开例会，就是对实施策略及工作计划进行论证认可，而不是在例会上寻找解决问题的策略，解决策略是在会前就应该完成的。对于那些完成得好的部门，好的方法和思路应该进行交流和分享。
　　3.经营例会后，要形成会议记录，落实责任人，完成时间，必要时还需要进行检查、督促、监控。
　　高晨