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从严治贷质效并举
□记者管益农通讯员骆栋邱峰王双亮
信贷业务作为商业银行的主要资产和利润来源,因其风险与收益并存的业务特点,使信贷管理日益受到国内商业银行的重视。
近年来，受经济增长周期性、结构性、体制性矛盾所带来的风险以及银行内部管理不充分、不平衡因素的影响，我国银行业金融机构不良贷款出现明显反弹，给人们敲响了金融系统安全的警钟，给信贷风险管理提出了新的严峻课题。
工行河南省分行营业部坚持“稳健经营，质量第一”的方针，把竞争发展能力的提升建立在坚实的质量基础上，对贷款质量实行标本兼治，全面增强风险管控能力，整体经营初步形成了转型发展与信贷管理相互推进、贷款质量与经营效益同步提升的良好态势。截至2017年9月末，该部不良贷款率为0.3%，比全国商业银行平均水平低1.44个百分点，比全国工行平均水平低1.26个百分点，比河南工行系统平均水平低1.28个百分点，信贷资产质量管理在全国工行一级分行营业部中位于先进行列，并且领跑当地同业。
未雨绸缪：抓基础抓源头
记者了解到，工行河南分行营业部在各项业务中都注意突出质量效益核心，固守风险底线不放松，对于信贷业务更是以问题和风险为导向加强精细化管理，着力提升风险管控能力。为此，他们采取了一系列措施，做到未雨绸缪，夯实基础，从源头上多管齐下、联动施治。
构建信贷文化，优化业务氛围。该部不仅大力传导工总行提出的“经济本源、审慎稳健、诚信合规、客户优选、专家治贷、责任落实”的新信贷经营理念，而且从自身实际出发，将“依法合规，程序至上，把控风险，勤勉自律，量质并进，创新发展”作为每个信贷工作者的从业守则，引导信贷人员牢固树立正确的发展观、业绩观。通过多种渠道和形式强化全员的风险意识、责任意识、担当意识和对制度的敬畏感，在全辖营造起浓郁的从严治贷从谨执贷文化氛围，实现理性审慎经营、稳定健康发展。
强化资质管理，落实专家治贷。为了达到信贷业务发展与把控风险能力相匹配的目的，该部狠抓信贷从业人员专业资质达标工作和各分支机构信贷经营资质核定工作，严格执行全员、全机构“持证上岗”规定。2016年以来，他们通过组织员工日常系统学习和考前集中辅导培训，使全辖768名信贷人员中679人取得信贷专业资质证书，持证率达88%，信贷客户经理队伍专业化程度明显提高。与此同时，该部按照“有多大风险控制能力才有多大发展能力”的要求，从一般法人客户、小微企业、个人贷款三个维度，逐一核定每个支行的信贷经营资质，调整、降低、取消了一批一级支行和二级支行的信贷业务经营权限，使基层支行的信贷经营资质与其经营能力名实相符，从源头上根绝“小马拉大车”可能造成的风险隐患。在此基础上，他们还将全辖法人客户经理划分为综合客户经理和信贷客户经理两类，192名信贷客户经理专职负责法人客户信贷业务的调查、评级、授信、发放和贷后管理工作，其他人员无论是否具备信贷专业资质，均不得发起信贷业务流程，以此来确保信贷业务的专业化水准。
突出顶层设计，坚持集体审议。为了解决信贷业务长期以来存在的决策层级不高、市场战略定位模糊、管理责任落实不到位等深层次问题，该部打造了一个“信贷市场发展规划委员会”平台，由营业部总经理牵头，主管信贷业务的副总经理和相关业务部门负责人参加，定期研究制定全辖信贷业务发展规划，实施顶层设计和总揽全局的统筹领导。与之相配合的有法人资产客户分析例会制度，从高层角度把握市场脉搏、掌控重点客户动向，取得防范风险的主动权。2016年第四季度至今，信贷市场发展规划委员会召开了13次会议，制定和明确了年度、季度的信贷业务目标、计划、拓展策略和风险管控措施，不仅锁定了一批重点目标客户，储备重点项目127个、拟融资额1213亿元，而且做到了强化风险源头控制、落实风险管控责任。
深化改革：整合机构完善机制
2016年，工总行在河南分行进行信贷经营架构改革试点，营业部抓住这一契机，对信贷经营机制作了大刀阔斧的改革，通过整合机构、理顺关系、优化流程、落实责任，进一步提升了信贷风险管理水平。
为了突出营业部层面的信贷经营主体职能，该部组建了“三大中心”“四大团队”，夯实了信贷业务专业化经营的组织基础。
“三大中心”即公司金融客户中心、小微金融业务中心、个贷营销中心。公司金融客户中心负责牵头为大项目、大客户提供营销、管理和维护服务；小微金融业务中心采取“1+4+7”的经营模式，除营业部建立业务中心外，在城区选择4个支行设立业务分中心，并将7个县域支行纳入业务经办范畴，形成小微金融专业营销、统一管理的格局；个贷营销中心按照审查审批、用信审核、会计放款、抵押登记、贷后管理和档案管理“六集中”原则，提升个贷业务集约化经营水平。
“四大团队”即贷款审查审核专业团队、信贷监测检查专业团队、风险核查专业团队、特殊资产清收处置专业团队。由24人组成的贷款审查审核部，承担全辖的信贷审查审核职能，实施集中管理、统一审查，是把守贷款准入的第一道关口。风险核查团队负责法人客户抵（质）押担保业务和贷款手续真伪的甄别，同样是防患于未然的一道重要关卡。由15人组成的信贷监测检查中心，负责法人客户信贷业务的现场检查、非现场监测、信贷资产质量管理、信贷风险分析、责任评议等工作，形成横向职责明晰、纵向联动到位的风险监控机制。由13人组成的特殊资产清收处置团队，担负全辖法人客户不良贷款、账销案存资产和受托资产的清收处置任务，是该部贷后管理的一支重要的“别动队”。“四大团队”的成员都是从全辖范围选聘的具有较高专业素质的人才，他们构筑起一道信贷风险“防火墙”，对于保障信贷资产质量做出了显著贡献。
通过机构重构、团队重组，该部的前台营销体系与中后台风险管控体系的相辅相成、相互支持关系更加顺畅协调，强化了风险源头控制，增强了风险管控的前瞻性和主动性。
适应信贷经营管理架构的改革调整，该部进一步厘清信贷业务相关部门职责、客户分类管理职责以及支行的信贷管理职责，使前中后台的任务更加明晰，信贷风险管理的主体责任更加落实，各方协同意识进一步增强，业务流程更加顺畅快捷，联动防险效应得以放大。
为了充分调动信贷从业人员防风险、促发展的积极性，该部还建立健全了一整套考核激励机制。一是分层考核机制，对于营业部本部机构、直属机构、业务落地支行按照“利益一致，分别考评”的原则进行业绩考核，信贷客户所产生的各类经营成果全部反映在落地支行，激发基层支行的内生动力。二是建立前中后台业务营销与风险控制相统一的业绩考评体系，将发展类、质量类、结构类、效益类指标嵌入部门考核指标序列，进行统一考评，促使“从严治贷”的各项规定要求全面落实。三是建立不良资产清收处置激励机制，制定与清收绩效挂钩的奖励标准，逐月结算，兑现到人，有力地促进了不良贷款清收处置工作的进展。下转三版
信贷业务作为商业银行的主要资产和利润来源,因其风险与收益并存的业务特点,使信贷管理日益受到国内商业银行的重视。
近年来，受经济增长周期性、结构性、体制性矛盾所带来的风险以及银行内部管理不充分、不平衡因素的影响，我国银行业金融机构不良贷款出现明显反弹，给人们敲响了金融系统安全的警钟，给信贷风险管理提出了新的严峻课题。
工行河南省分行营业部坚持“稳健经营，质量第一”的方针，把竞争发展能力的提升建立在坚实的质量基础上，对贷款质量实行标本兼治，全面增强风险管控能力，整体经营初步形成了转型发展与信贷管理相互推进、贷款质量与经营效益同步提升的良好态势。截至2017年9月末，该部不良贷款率为0.3%，比全国商业银行平均水平低1.44个百分点，比全国工行平均水平低1.26个百分点，比河南工行系统平均水平低1.28个百分点，信贷资产质量管理在全国工行一级分行营业部中位于先进行列，并且领跑当地同业。
未雨绸缪：抓基础抓源头
记者了解到，工行河南分行营业部在各项业务中都注意突出质量效益核心，固守风险底线不放松，对于信贷业务更是以问题和风险为导向加强精细化管理，着力提升风险管控能力。为此，他们采取了一系列措施，做到未雨绸缪，夯实基础，从源头上多管齐下、联动施治。
构建信贷文化，优化业务氛围。该部不仅大力传导工总行提出的“经济本源、审慎稳健、诚信合规、客户优选、专家治贷、责任落实”的新信贷经营理念，而且从自身实际出发，将“依法合规，程序至上，把控风险，勤勉自律，量质并进，创新发展”作为每个信贷工作者的从业守则，引导信贷人员牢固树立正确的发展观、业绩观。通过多种渠道和形式强化全员的风险意识、责任意识、担当意识和对制度的敬畏感，在全辖营造起浓郁的从严治贷从谨执贷文化氛围，实现理性审慎经营、稳定健康发展。
强化资质管理，落实专家治贷。为了达到信贷业务发展与把控风险能力相匹配的目的，该部狠抓信贷从业人员专业资质达标工作和各分支机构信贷经营资质核定工作，严格执行全员、全机构“持证上岗”规定。2016年以来，他们通过组织员工日常系统学习和考前集中辅导培训，使全辖768名信贷人员中679人取得信贷专业资质证书，持证率达88%，信贷客户经理队伍专业化程度明显提高。与此同时，该部按照“有多大风险控制能力才有多大发展能力”的要求，从一般法人客户、小微企业、个人贷款三个维度，逐一核定每个支行的信贷经营资质，调整、降低、取消了一批一级支行和二级支行的信贷业务经营权限，使基层支行的信贷经营资质与其经营能力名实相符，从源头上根绝“小马拉大车”可能造成的风险隐患。在此基础上，他们还将全辖法人客户经理划分为综合客户经理和信贷客户经理两类，192名信贷客户经理专职负责法人客户信贷业务的调查、评级、授信、发放和贷后管理工作，其他人员无论是否具备信贷专业资质，均不得发起信贷业务流程，以此来确保信贷业务的专业化水准。
突出顶层设计，坚持集体审议。为了解决信贷业务长期以来存在的决策层级不高、市场战略定位模糊、管理责任落实不到位等深层次问题，该部打造了一个“信贷市场发展规划委员会”平台，由营业部总经理牵头，主管信贷业务的副总经理和相关业务部门负责人参加，定期研究制定全辖信贷业务发展规划，实施顶层设计和总揽全局的统筹领导。与之相配合的有法人资产客户分析例会制度，从高层角度把握市场脉搏、掌控重点客户动向，取得防范风险的主动权。2016年第四季度至今，信贷市场发展规划委员会召开了13次会议，制定和明确了年度、季度的信贷业务目标、计划、拓展策略和风险管控措施，不仅锁定了一批重点目标客户，储备重点项目127个、拟融资额1213亿元，而且做到了强化风险源头控制、落实风险管控责任。
深化改革：整合机构完善机制
2016年，工总行在河南分行进行信贷经营架构改革试点，营业部抓住这一契机，对信贷经营机制作了大刀阔斧的改革，通过整合机构、理顺关系、优化流程、落实责任，进一步提升了信贷风险管理水平。
为了突出营业部层面的信贷经营主体职能，该部组建了“三大中心”“四大团队”，夯实了信贷业务专业化经营的组织基础。
“三大中心”即公司金融客户中心、小微金融业务中心、个贷营销中心。公司金融客户中心负责牵头为大项目、大客户提供营销、管理和维护服务；小微金融业务中心采取“1+4+7”的经营模式，除营业部建立业务中心外，在城区选择4个支行设立业务分中心，并将7个县域支行纳入业务经办范畴，形成小微金融专业营销、统一管理的格局；个贷营销中心按照审查审批、用信审核、会计放款、抵押登记、贷后管理和档案管理“六集中”原则，提升个贷业务集约化经营水平。
“四大团队”即贷款审查审核专业团队、信贷监测检查专业团队、风险核查专业团队、特殊资产清收处置专业团队。由24人组成的贷款审查审核部，承担全辖的信贷审查审核职能，实施集中管理、统一审查，是把守贷款准入的第一道关口。风险核查团队负责法人客户抵（质）押担保业务和贷款手续真伪的甄别，同样是防患于未然的一道重要关卡。由15人组成的信贷监测检查中心，负责法人客户信贷业务的现场检查、非现场监测、信贷资产质量管理、信贷风险分析、责任评议等工作，形成横向职责明晰、纵向联动到位的风险监控机制。由13人组成的特殊资产清收处置团队，担负全辖法人客户不良贷款、账销案存资产和受托资产的清收处置任务，是该部贷后管理的一支重要的“别动队”。“四大团队”的成员都是从全辖范围选聘的具有较高专业素质的人才，他们构筑起一道信贷风险“防火墙”，对于保障信贷资产质量做出了显著贡献。
通过机构重构、团队重组，该部的前台营销体系与中后台风险管控体系的相辅相成、相互支持关系更加顺畅协调，强化了风险源头控制，增强了风险管控的前瞻性和主动性。
适应信贷经营管理架构的改革调整，该部进一步厘清信贷业务相关部门职责、客户分类管理职责以及支行的信贷管理职责，使前中后台的任务更加明晰，信贷风险管理的主体责任更加落实，各方协同意识进一步增强，业务流程更加顺畅快捷，联动防险效应得以放大。
为了充分调动信贷从业人员防风险、促发展的积极性，该部还建立健全了一整套考核激励机制。一是分层考核机制，对于营业部本部机构、直属机构、业务落地支行按照“利益一致，分别考评”的原则进行业绩考核，信贷客户所产生的各类经营成果全部反映在落地支行，激发基层支行的内生动力。二是建立前中后台业务营销与风险控制相统一的业绩考评体系，将发展类、质量类、结构类、效益类指标嵌入部门考核指标序列，进行统一考评，促使“从严治贷”的各项规定要求全面落实。三是建立不良资产清收处置激励机制，制定与清收绩效挂钩的奖励标准，逐月结算，兑现到人，有力地促进了不良贷款清收处置工作的进展。下转三版