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鼓满风帆催新征
□记者管益农通讯员汪敦伟李爱珍许莹晖
大江奔涌，百舸争流。
紧紧依傍长江而居的荆州工行90家机构，犹如一艘艘张满风帆的飞舟，航行在波涛汹涌的金融竞争大潮之中，逆流而上，不进则退。
无论是掌舵的大小“船长”，还是划桨的男女“水手”，个个瞪圆了眼，憋足了劲，一次次绕过暗礁、踏平恶浪，朝着既定的方向，奋力奋力再奋力……
——这是工行荆州分行一位从事零售金融业务多年的资深员工，向记者形象性地描绘他们在市场拼搏的情景和感受。
的确，在商业银行经营的激流跌宕、潮起潮落之间，零售业务的重要地位和作用正在被人们所重新认识和发掘，金融业内有句行话“得零售者，得天下、得未来”说的就是这个意思。基于这一认识，“大零售”战略已成为工商银行转型发展的根本性战略之一；在荆江之畔打造客户首选的优秀零售银行，成为工行荆州分行转型发展的第一奋斗目标。
着力构建统筹联动机制
为了确保“大零售”战略计划的落实，荆州分行注重构建全行一盘棋的上下联动、公私联动、条线协同的营销服务机制，力促各项零售业务实现稳健发展。
在加强组织领导方面，市分行成立“大零售”业务推进委员会，成员包括主要业务部门和保障部门的负责人，在行长的统一领导下，实行集体议事决策，统筹规划和指导全辖零售业务的经营。委员会成立以来，主要抓了两个关键环节；一是通过政策传递，引导基层行及员工主动适应转变，将思想统一到贯彻落实“大零售”战略上来，通过零售业务营销模型转型，实现零售业务发展规模、质量、结构、效益的有机统一；二是以阶段性大零售贡献数据为切入点，认真分析辖属支行零售业务发展中存在的问题及原因，加大对零售板块营业贡献占比下降行的督导力度，通过采取有针对性的帮扶措施，切实发挥大零售业务对于全辖经营转型发展的推进作用。为了零售业务加快实现由“做产品”向“做客户”的转型，市分行组建“获客”联动工作小组，切实加强“获客”工作的组织推动，主要通过场景、项目、第三方合作、线上等新模式批量获客、快速获客，大力实施线下场景精准“获客”、线上渠道大批量“获客”、公私联动项目协同“获客”、第三方合作定向“获客”，重点提升学校、医院、烟草、税务、天然气等重要客群的市场占比。
为了以竞争的姿态在互联网金融市场占据份额，该行还成立了互联网金融场景建设工作推进小组，由分管副行长挂帅、网络金融部牵头、各对公对私营销部门参与，统筹指挥全辖网络金融业务的发展。其主要职责是从内部理顺体制机制，明晰各部门、各层级的角色定位和责权关系，形成合作氛围、凝聚全辖合力，协同推进智慧银行战略的实施，进而拉动“大零售”整体经营转型发展。
在经营实践中，该行统一客户视图，打破部门分割，强化项目带动，以公司板块撬动零售业务，以法人业务拉动个人业务。相关业务部门既有分工又不分家，各对公业务部门纷纷把助力零售业务当作份内职责，例如公司部负责各类集团、公司法人客户零售业务的联动营销，机构部负责机构客户的零售业务联动营销，结现部负责新开立对公账户单位的零售业务联动营销，小企业中心负责各类小企业和个人经营贷款客户零售业务的联动营销。零售业务各条线更是不分彼此，牢固树立全辖一盘棋观念，竭尽所能实现零售产品一体化营销。与此同时，市分行与支行、网点强化上下联动，切实增强市场营销的主动性、针对性和有效性，形成上下呼应、以上带下的营销格局，充分调动基层员工营销产品及客户维护的积极性。
在统筹联动机制的有力撬动下，荆州分行零售业务以全量客户经营为核心、以智慧银行转型为引领，不断增强市场拓展的主动性和竞争发展能力，开始有效地扭转个人金融业务处于弱势的被动局面，零售业务经营绩效今年以来呈现稳步增长态势。截至9月末，全辖实现零售业务营业贡献3.99亿元，同比增长4830万元，增幅13.78%，占该行全部营业贡献的44.63%，同比提升1.15个百分点。其中，储蓄存款营业贡献2.53亿元，同比增长4.12%；个人贷款营业贡献9500万元，同比增长53.23%。
全力打造中坚骨干队伍
荆州分行党委书记、行长徐向东告诉记者，一切金融行为的成败得失，人是最根本的因素。推进零售业务转型发展，必须要有具备相应素质的员工队伍做支撑。今年以来，该行加快四支骨干队伍建设，其目的就是夯实“大零售”战略落地的组织基础。
记者了解到，该行一是给17个一级支行配齐配强了分管零售业务的副行长，全辖72个营业网点择优选聘了网点主任；二是建立了112名个人理财经理队伍，由他们负责牵头维护4.5万户金融资产在20万元以上的个人客户；三是建立了70名个贷客户经理队伍、组建了分行个贷业务处理中心，对个贷业务实行集约化专业化经营；四是建立了近200人的大堂经理队伍，发挥他们在零售业务营销服务中的导引获客作用。除此而外，该行零售业务部门和所辖支行还组建有外拓营销团队、远程客户维护团队以及专门为极高净值客户群体提供专业化个性化服务的柔性团队。通过狠抓组织落实，基本做到了“大零售”业务层层有人专管、号令有人执行、工作推进有人抓落实，在全辖形成了“角色明晰、责任明晰、任务明晰、奖罚明晰”，上下同欲、左右协力，共促零售业务稳健发展的良好局面。
为了提高零售业务团队的综合素质，该行十分重视教育培训工作，通过专题讲座、面授培训、网上作业、拓展训练、技能比赛等多种方式对零售团队成员进行培训, 使其不断更新知识，获得新信息、熟悉新产品、掌握新技能。2017年以来，先后组织全辖17个一级支行行长参加总省行培训班提高零售业务经营能力，并主要运用以会代训的方式加强对分管副行长的教育培训，帮助这些基层指挥员率先更新理念、增强执行力，在经营实践中做到“想抓、会抓、敢抓、能抓出成效”。今年夏季，市分行对72个网点负责人专门进行了为期三天的脱产集训，并选送标杆网点负责人参加省行培训，着力提升一线营销单元领头人的政治思想素质和经营管理本领。“大零售”相关业务部门也纷纷通过设立微信群、制作课件、指导网点班前班后培训以及岗位练兵、劳动竞赛等形式，抓住新业务新产品推广应用的契机，送教上门，加大对基层零售业务团队的培训力度。各支行依托“职工之家”“职工小家”阵地，把零售业务培训内容纳入支行企业文化建设整体规划之中，使之逐步达到经常化、制度化、规范化要求。
全力打造中坚骨干队伍，使荆州分行有了一批拓展零售业务的精兵强将。在市分行成立刚刚半年的个贷业务处理中心，该中心主任李胜向记者介绍了他们加强个贷机构和团队建设的情况。分行个贷中心编制10名客户经理，另外在各支行成立个贷业务分中心，有60名兼职个贷客户经理。通过一系列定期不定期的培训措施，这支总数达到70人的个贷团队素质有了明显提高，不仅实现了荆州城区各支行个贷业务录入、签约（用印）、办抵押、放款、作业监督及档案管理“六集中”，而且主要业务指标创造了近年来最好水平。据9月末统计数据显示，该行个贷客户已达3.29万户，比2016年末增加4180 多户；今年前9个月累放个贷25亿元，比2016年全年累放数还多5.5亿元；9月末个贷余额达78.54亿元，比年初增加10.6亿元，增量首次超过只要竞争对手建行，位居同业四大行第二、湖北工行地市行系统第三；个贷业务实现的利息收入和中间业务收入，今年9个月比2016年全年的收入分别高出9.6%和48.8%。
协力打通考核“最后一公里”
绩效考核评价机制，是撬动零售业务转型发展最有力的杠杆，也是荆州分行行长徐向东和班子成员近年来在经营管理中用力最勤的工作重点。如何打通考核“最后一公里”，建立一套能够最大限度激发员工正能量的绩效考评体系？该行领导班子深入调研、几上几下、反复试行修订，于今年初出台了以客户和效益为导向的一线员工绩效考核办法，在实践中收到了好的效果。
该行的考核激励约束机制有这样几个特点。一是突出客户导向，优化支行员工考核制度。对柜员、客服经理、运营主管、个人客户经理、对公客户经理、服务支持岗等六类人员，主要考核核心岗位职责完成情况，设定基本绩效标准，加大客户服务、维护考评权重。另外，每年专门拿出500万元工资费用，直接奖励“获客”成绩优秀的团队和个人。二是突出市场导向，优化支行管理团队营销、运营和风险管理三条专业条线的考核制度。支行整体绩效以存款增量市场份额是否增加、存款存量市场份额是否扩大作为考评的重要维度。三是突出核心指标导向，分别对储蓄存款、对公存款、客户拓展、中间业务收入、拨备前利润等设立底线目标和期望目标，按季通报、按年评价，其结果用作考评使用干部时的重要参考。四是突出对网点负责人的考核，设立存款网均同业位次、基础性中间业务收入、拓户成效、产品渗透率等指标，按季度对网点负责人进行考评，将全辖72个网点拉通排名，奖励先进、惩戒后进，并以此作为网点负责人晋升退出的重要依据。考核激励机制导向的改变、体系的完善，扭转了过去偏重于产品营销而忽略客户拓展维护的倾向，不仅进一步拨正了经营航向，而且有力地撬动了各级机构经营潜能，有利于调动一线员工和管理者的内生动力。
在全辖构建统一考评机制的基础上，为了重点推动“大零售”工作，该行又专门制定了《零售业务专业执行力考核评价办法》，主要用于考评各支行分管零售业务的副行长，考核指标涵盖个金、银行卡、网络金融、私人银行等专业及风险管理，考评结果作为年终综合考核的依据，与本人评先评优、升降调整挂钩，并与所在支行的荣誉挂钩。
科学实际、可操作性强的考核激励机制，对于挖掘内部潜能、增添零售业务动能起到了有力的促进保障作用。以银行卡业务为例，该行信用卡业务部17名员工平均年龄48岁，最大的56岁，虽然绝大多数人到中年，但职场进取心和工作积极性有增无减。他们带领汽车分期付款和个人商户群经理两个柔性团队，在竞争白热化的信用卡市场上奋力拼搏，屡创佳绩。今年1至3季度，该行信用卡客户总量新增2.3万户、有效客户增加4.1万户，在同业中的市场占比提高了5.43个百分点。汽车分期专业团队由于实行绩效单列、直通考核、奖罚及时兑现的考评机制，6名团队成员焕发了空前的工作热情，9个月发展有效客户6047户，营销汽车分期付款交易额达5.2亿元。由12人组成的个人商户群经理团队也不甘落后，在“以绩效论英雄，按贡献取薪酬”考核杠杆的驱动下，个个争先创优，9个月新拓展合作商户2437户，收单额达92亿多元，同比增幅24%，在湖北工行地市行系统位列第一；客户持卡消费额达69.5亿元，同比增幅32%，位居同业第一。9月末统计报表显示，该行信用卡业务所创造的中间业务收入达5488万元，同比增幅59%，占全辖中间业务总收入的33%。
大江奔涌，百舸争流。
紧紧依傍长江而居的荆州工行90家机构，犹如一艘艘张满风帆的飞舟，航行在波涛汹涌的金融竞争大潮之中，逆流而上，不进则退。
无论是掌舵的大小“船长”，还是划桨的男女“水手”，个个瞪圆了眼，憋足了劲，一次次绕过暗礁、踏平恶浪，朝着既定的方向，奋力奋力再奋力……
——这是工行荆州分行一位从事零售金融业务多年的资深员工，向记者形象性地描绘他们在市场拼搏的情景和感受。
的确，在商业银行经营的激流跌宕、潮起潮落之间，零售业务的重要地位和作用正在被人们所重新认识和发掘，金融业内有句行话“得零售者，得天下、得未来”说的就是这个意思。基于这一认识，“大零售”战略已成为工商银行转型发展的根本性战略之一；在荆江之畔打造客户首选的优秀零售银行，成为工行荆州分行转型发展的第一奋斗目标。
着力构建统筹联动机制
为了确保“大零售”战略计划的落实，荆州分行注重构建全行一盘棋的上下联动、公私联动、条线协同的营销服务机制，力促各项零售业务实现稳健发展。
在加强组织领导方面，市分行成立“大零售”业务推进委员会，成员包括主要业务部门和保障部门的负责人，在行长的统一领导下，实行集体议事决策，统筹规划和指导全辖零售业务的经营。委员会成立以来，主要抓了两个关键环节；一是通过政策传递，引导基层行及员工主动适应转变，将思想统一到贯彻落实“大零售”战略上来，通过零售业务营销模型转型，实现零售业务发展规模、质量、结构、效益的有机统一；二是以阶段性大零售贡献数据为切入点，认真分析辖属支行零售业务发展中存在的问题及原因，加大对零售板块营业贡献占比下降行的督导力度，通过采取有针对性的帮扶措施，切实发挥大零售业务对于全辖经营转型发展的推进作用。为了零售业务加快实现由“做产品”向“做客户”的转型，市分行组建“获客”联动工作小组，切实加强“获客”工作的组织推动，主要通过场景、项目、第三方合作、线上等新模式批量获客、快速获客，大力实施线下场景精准“获客”、线上渠道大批量“获客”、公私联动项目协同“获客”、第三方合作定向“获客”，重点提升学校、医院、烟草、税务、天然气等重要客群的市场占比。
为了以竞争的姿态在互联网金融市场占据份额，该行还成立了互联网金融场景建设工作推进小组，由分管副行长挂帅、网络金融部牵头、各对公对私营销部门参与，统筹指挥全辖网络金融业务的发展。其主要职责是从内部理顺体制机制，明晰各部门、各层级的角色定位和责权关系，形成合作氛围、凝聚全辖合力，协同推进智慧银行战略的实施，进而拉动“大零售”整体经营转型发展。
在经营实践中，该行统一客户视图，打破部门分割，强化项目带动，以公司板块撬动零售业务，以法人业务拉动个人业务。相关业务部门既有分工又不分家，各对公业务部门纷纷把助力零售业务当作份内职责，例如公司部负责各类集团、公司法人客户零售业务的联动营销，机构部负责机构客户的零售业务联动营销，结现部负责新开立对公账户单位的零售业务联动营销，小企业中心负责各类小企业和个人经营贷款客户零售业务的联动营销。零售业务各条线更是不分彼此，牢固树立全辖一盘棋观念，竭尽所能实现零售产品一体化营销。与此同时，市分行与支行、网点强化上下联动，切实增强市场营销的主动性、针对性和有效性，形成上下呼应、以上带下的营销格局，充分调动基层员工营销产品及客户维护的积极性。
在统筹联动机制的有力撬动下，荆州分行零售业务以全量客户经营为核心、以智慧银行转型为引领，不断增强市场拓展的主动性和竞争发展能力，开始有效地扭转个人金融业务处于弱势的被动局面，零售业务经营绩效今年以来呈现稳步增长态势。截至9月末，全辖实现零售业务营业贡献3.99亿元，同比增长4830万元，增幅13.78%，占该行全部营业贡献的44.63%，同比提升1.15个百分点。其中，储蓄存款营业贡献2.53亿元，同比增长4.12%；个人贷款营业贡献9500万元，同比增长53.23%。
全力打造中坚骨干队伍
荆州分行党委书记、行长徐向东告诉记者，一切金融行为的成败得失，人是最根本的因素。推进零售业务转型发展，必须要有具备相应素质的员工队伍做支撑。今年以来，该行加快四支骨干队伍建设，其目的就是夯实“大零售”战略落地的组织基础。
记者了解到，该行一是给17个一级支行配齐配强了分管零售业务的副行长，全辖72个营业网点择优选聘了网点主任；二是建立了112名个人理财经理队伍，由他们负责牵头维护4.5万户金融资产在20万元以上的个人客户；三是建立了70名个贷客户经理队伍、组建了分行个贷业务处理中心，对个贷业务实行集约化专业化经营；四是建立了近200人的大堂经理队伍，发挥他们在零售业务营销服务中的导引获客作用。除此而外，该行零售业务部门和所辖支行还组建有外拓营销团队、远程客户维护团队以及专门为极高净值客户群体提供专业化个性化服务的柔性团队。通过狠抓组织落实，基本做到了“大零售”业务层层有人专管、号令有人执行、工作推进有人抓落实，在全辖形成了“角色明晰、责任明晰、任务明晰、奖罚明晰”，上下同欲、左右协力，共促零售业务稳健发展的良好局面。
为了提高零售业务团队的综合素质，该行十分重视教育培训工作，通过专题讲座、面授培训、网上作业、拓展训练、技能比赛等多种方式对零售团队成员进行培训, 使其不断更新知识，获得新信息、熟悉新产品、掌握新技能。2017年以来，先后组织全辖17个一级支行行长参加总省行培训班提高零售业务经营能力，并主要运用以会代训的方式加强对分管副行长的教育培训，帮助这些基层指挥员率先更新理念、增强执行力，在经营实践中做到“想抓、会抓、敢抓、能抓出成效”。今年夏季，市分行对72个网点负责人专门进行了为期三天的脱产集训，并选送标杆网点负责人参加省行培训，着力提升一线营销单元领头人的政治思想素质和经营管理本领。“大零售”相关业务部门也纷纷通过设立微信群、制作课件、指导网点班前班后培训以及岗位练兵、劳动竞赛等形式，抓住新业务新产品推广应用的契机，送教上门，加大对基层零售业务团队的培训力度。各支行依托“职工之家”“职工小家”阵地，把零售业务培训内容纳入支行企业文化建设整体规划之中，使之逐步达到经常化、制度化、规范化要求。
全力打造中坚骨干队伍，使荆州分行有了一批拓展零售业务的精兵强将。在市分行成立刚刚半年的个贷业务处理中心，该中心主任李胜向记者介绍了他们加强个贷机构和团队建设的情况。分行个贷中心编制10名客户经理，另外在各支行成立个贷业务分中心，有60名兼职个贷客户经理。通过一系列定期不定期的培训措施，这支总数达到70人的个贷团队素质有了明显提高，不仅实现了荆州城区各支行个贷业务录入、签约（用印）、办抵押、放款、作业监督及档案管理“六集中”，而且主要业务指标创造了近年来最好水平。据9月末统计数据显示，该行个贷客户已达3.29万户，比2016年末增加4180 多户；今年前9个月累放个贷25亿元，比2016年全年累放数还多5.5亿元；9月末个贷余额达78.54亿元，比年初增加10.6亿元，增量首次超过只要竞争对手建行，位居同业四大行第二、湖北工行地市行系统第三；个贷业务实现的利息收入和中间业务收入，今年9个月比2016年全年的收入分别高出9.6%和48.8%。
协力打通考核“最后一公里”
绩效考核评价机制，是撬动零售业务转型发展最有力的杠杆，也是荆州分行行长徐向东和班子成员近年来在经营管理中用力最勤的工作重点。如何打通考核“最后一公里”，建立一套能够最大限度激发员工正能量的绩效考评体系？该行领导班子深入调研、几上几下、反复试行修订，于今年初出台了以客户和效益为导向的一线员工绩效考核办法，在实践中收到了好的效果。
该行的考核激励约束机制有这样几个特点。一是突出客户导向，优化支行员工考核制度。对柜员、客服经理、运营主管、个人客户经理、对公客户经理、服务支持岗等六类人员，主要考核核心岗位职责完成情况，设定基本绩效标准，加大客户服务、维护考评权重。另外，每年专门拿出500万元工资费用，直接奖励“获客”成绩优秀的团队和个人。二是突出市场导向，优化支行管理团队营销、运营和风险管理三条专业条线的考核制度。支行整体绩效以存款增量市场份额是否增加、存款存量市场份额是否扩大作为考评的重要维度。三是突出核心指标导向，分别对储蓄存款、对公存款、客户拓展、中间业务收入、拨备前利润等设立底线目标和期望目标，按季通报、按年评价，其结果用作考评使用干部时的重要参考。四是突出对网点负责人的考核，设立存款网均同业位次、基础性中间业务收入、拓户成效、产品渗透率等指标，按季度对网点负责人进行考评，将全辖72个网点拉通排名，奖励先进、惩戒后进，并以此作为网点负责人晋升退出的重要依据。考核激励机制导向的改变、体系的完善，扭转了过去偏重于产品营销而忽略客户拓展维护的倾向，不仅进一步拨正了经营航向，而且有力地撬动了各级机构经营潜能，有利于调动一线员工和管理者的内生动力。
在全辖构建统一考评机制的基础上，为了重点推动“大零售”工作，该行又专门制定了《零售业务专业执行力考核评价办法》，主要用于考评各支行分管零售业务的副行长，考核指标涵盖个金、银行卡、网络金融、私人银行等专业及风险管理，考评结果作为年终综合考核的依据，与本人评先评优、升降调整挂钩，并与所在支行的荣誉挂钩。
科学实际、可操作性强的考核激励机制，对于挖掘内部潜能、增添零售业务动能起到了有力的促进保障作用。以银行卡业务为例，该行信用卡业务部17名员工平均年龄48岁，最大的56岁，虽然绝大多数人到中年，但职场进取心和工作积极性有增无减。他们带领汽车分期付款和个人商户群经理两个柔性团队，在竞争白热化的信用卡市场上奋力拼搏，屡创佳绩。今年1至3季度，该行信用卡客户总量新增2.3万户、有效客户增加4.1万户，在同业中的市场占比提高了5.43个百分点。汽车分期专业团队由于实行绩效单列、直通考核、奖罚及时兑现的考评机制，6名团队成员焕发了空前的工作热情，9个月发展有效客户6047户，营销汽车分期付款交易额达5.2亿元。由12人组成的个人商户群经理团队也不甘落后，在“以绩效论英雄，按贡献取薪酬”考核杠杆的驱动下，个个争先创优，9个月新拓展合作商户2437户，收单额达92亿多元，同比增幅24%，在湖北工行地市行系统位列第一；客户持卡消费额达69.5亿元，同比增幅32%，位居同业第一。9月末统计报表显示，该行信用卡业务所创造的中间业务收入达5488万元，同比增幅59%，占全辖中间业务总收入的33%。