近期，贵州茅台大力推进营销体制转型。5月5日，贵州茅台集团营销有限公司正式成立揭牌，不少投资者怀疑贵州茅台此举存在关联交易的嫌疑，目的是把一部分渠道的利润收到集团去。更有甚者，直接将贵州茅台成立营销公司视为对经销商的“大清洗”。
　　无独有偶，被业界称为“营销女王”的董明珠，也开始对格力营销体系进行变革。董明珠去年宣布了格力销售管理要彻底变革的消息，今年2月份格力8万员工便开启了“全员销售”模式。在董明珠的设想中，格力将在技术自主创新、推动变革的基础上，成长为一个覆盖全产业链、高度专业化的工业集团。
　　其实不难看出，不管是茅台对现有经销商不再加量、不再新增经销商专卖店，还是格力颠覆原有模式、进一步规范营销体系，首当其冲的就是各自的经销商体系。
　　在营销模式上，企业往往需要在直销和经销之间做出选择。在现实生活中，直销和经销这两种模式都不乏成功的案例，这种现象也恰恰说明了，直销和经销没有绝对意义上的优劣之分，哪种方式能为企业带来最大的利益，取决于很多因素，比如企业所在行业、产品特性以及企业发展阶段等等。
　　很容易看到的是，像茅台、格力这样的传统大企业，其在发展的早期，都非常依赖于经销商体系，因为企业打入市场首先就是要提高销量，尽可能提高市场份额。随着企业的发展壮大，经销商集团也随之扩大。
　　不得不承认，经销商的存在对企业的销售甚至品牌形象强化都有诸多益处。但是，全国各地经销商数量过于庞大，就会使得企业对其控制力被大大削弱，尤其是在销售方面，经销商的权限相当大，服务标准也很难统一，同时阻隔了企业和客户的直接联系，更有甚者经销商会结成利益集团左右公司的决策。当前茅台所备受困扰的一个问题就是，随着茅台酒逐渐成为紧缺资源，不少经销商囤积居奇，在供不应求的情况下随意加价，最终市场价远高于茅台集团所规定的价格，大大削弱了集团对产品价格的控制力。
　　此外，随着企业的发展壮大，销量尽管依然重要，但是企业更倾向于为产品建立品牌；而且，随着互联网的快速发展，以及配套的物流基础设施的完善，经销商的渠道优势在一定程度上遭到了削弱。再者，随着消费升级的不断推进，消费者对产品有了更多个性化的需求，这就要求企业更加贴近消费者，感知并回应需求的变化。而庞大经销商集团的存在，不仅无助于企业更好地服务消费者，反而成了企业与消费者之间的阻碍。
　　不管是茅台、格力还是其他也存在此类问题的企业，都势必要逐渐弱化经销商在营销体系中的地位。在新营销体系中，经销商所能起到的作用将会越来越小，未来收权、扁平化将是经销商体系转变的方向，从长远来看，经销商模式甚至会萎缩直至退出市场体系。