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小米的爆品逻辑
小米性价比的真正核心
对于小米，大家都会有一个认知，叫做性价比。
性价比是一个中性词，有人把它理解为廉价、便宜、低端，而有人把它理解为亲民、大众、规模效应，但真正的核心在于：小米实现了对产品认知的反转，叫做“好货也可以很便宜”。
小米商业模式之所以对传统产业和互联网产业产生了巨大的影响力，原因在于它试图扭转消费者对于产品的价值认知。
怎么做到的呢？小米用了一个新的模式，在整个的企业结构里，互联网、硬件、新零售三者互为犄角，形成系统性支撑，相互补充，极大提升了企业的效率。
大家知道产品为什么贵吗？因为产品在出厂的时候会经过层层环节，最后达到消费者手里时，它已经远远不是出厂时候的实际价值了，这在行业里面叫做定倍率。而小米借助铁人三项模式，使工厂的产品到消费者之间的路径能够最短达成。
小米的商业模式有很多人总结，其中有一家证券公司的文章写得非常好，它说：小米是一家重构了人、货、厂、场全产业链的新型科技消费品公司。这里的核心关键词人、货、厂、场其实是简称，它是指用户、产品、供应链、零售渠道。
不要小看这四个元素，因为过去的生态或过去的消费产品品牌，从来没有一家企业做到四位一体。比如传统企业美的、格力，它们有产品，有供应链，但是零售渠道往往不是自有的；它们所说的用户，到底是不是真正跟企业、品牌之间发生频繁互动，产生密切连接，也值得讨论。
因此，我们可以把小米商业模式总结为：以用户需求为导向，以流量经营为思路，以效率提升为方法。
规模与成本模式
如果你做产品已经拥有一定的规模，这时你想进一步降低成本，有两条路径：
第一条路径是，整合上游供应商，去提升效率。比如现在很多空调企业都拥有了自己的压缩机工厂，三星是垂直供应链整合非常典型的案例，它有显示屏、闪存和芯片技术，把上游资源做了一个充分的整合。
第二条路径是，整合下游渠道。下游对于制造业来说是比上游更大的损耗，因为销售的成本占比非常高。但如果把下游渠道整合到自己的内部，那么整个效率就会得到很大的提升。
规模与成本模式有几个特点：围绕产品做垂直产业；整合上游供应商和下游渠道；提高效率，节约成本。
以小米空气净化器这为例，它用对标市场上3000元到4000元性能的产品，将销售价格做到了699元，这是怎么办到的？实际上就是以规模为基础的上下游资源整合。
上游：首先，整合上游供应链体系，关键词叫做货找源头。货找源头的概念和埃隆·马斯克的物理学的第一性原理，道理是一样的。他在分析电动车成本的时候，发现电池部分的成本是最高的，但他把电池的成本分解为原材料成本，便发现如果将原材料按照一个合理的定价来算，电池成本能够极大地降低。
对于产品来说，货找源头的概念就是为了从这个角度来优化成本。单纯从一台净化器上看不出来，但是如果把净化器拆开，就会发现里面的成本结构。比如占成本最主要部分的一定是DC马达（直流电机）、过滤滤材、铜、塑胶等，如果能够按照这种方式去分解和追溯源头，你就能不断地降低成本。
如果按照一个非常小的规模去采购DC马达，假设一年5万只，那么这个价格应该不会低于100块。但是，如果一年采购500万只，这个价格很可能是100块的1/3，也就是三十几块钱。原因在于马达的生产是24小时全自动化的，过程跟印刷差不多，所以只要你有需求，供给的规模是能够充分保证的。
所以，如果有足够的采购规模，成本就会迅速降低。
如果每年要使用的电源线有几千万只，单纯从电源线本身来看，一根电源线并不便宜，但把电源线做分解，会发现它是由塑胶和金属组成的。假设你能够找到这两种原料的源头，这个标准品的价格就会急剧下降。所以，只要你有能力向上追溯，成本就会不断地被分解，效率会不断地被提升。
下游：下游的损耗有着更大的倍率。一个产品的生产成本是80元，100元出厂，但到你手里就变成了500元，这中间的400元几乎都来自销售成本。
小米之所以成功，核心就是自有渠道的成功。当时做手机的时候，真的没想做自己的电商，它是想通过一些合作的电商平台去卖，结果发现理想达不成。小米的初心是要把好东西卖得很便宜，结果把成本、出货价、零售价算好，跟这些渠道一聊，渠道说根本没法给你卖。所以小米就直接自己做，然后就产生了mi.com，中国现在最大的自有品牌电商。
本来小米的计划是完全互联网化做销售，但发展到2016年面临了一个巨大的瓶颈，整个中国乃至全世界的电商普及率大概在20%，也就是说有80%左右的销售依然产生在线下。如果所有商品都通过电商销售，意味着你只能在20%的市场规模上耕耘，基本盘就很小，所以这个时候又做了线下小米之家。
小米之家也是自有的销售渠道，它是通过线上线下同价，相互引流，用一个低毛利、大销售量的方式，把门店快速延展。
其实做小米之家是一件特别难的事情，因为中国地产的价格特别高，导致商业租金极高。那么我们用一个什么样的方式去改变它呢？流量的引擎是爆品。
两个起始原则
小米做爆品的这个逻辑看上去是很通的，但是起始点的发生，要有相当的考验。
原则一：假定成功
在做一款产品的时候，小米是以爆品逻辑为起点的。小米在起始点上是按照百万量级规划的，也就是说如果这个产品规划的一年销售量没有真正达成100万，这个产品就算失败了。比如净化器，在开始做的时候，我们是按照一年100万起步的量规划的。
正是因为有了这个规划，你才能够在供应商端用比较大的规模承诺，进而获得一个相对低的价格。另外，你只有按照这样一个规模规划，前期在研发和生产制造上才敢做高投入。
大家可以仔细去看小米空气净化器，那个产品在精度上超越了目前绝大多数电器。同样做个净化器，传统公司的模具投入成本在几十万元到百万元以内，小米空气净化器的模具投入在1000万元以上。
如果按照5万台的年销量起量，1000万元是绝对不敢投入的，模具分摊在每一件产品里会达到惊人的200元，200元如果转换到销售渠道，销售成本会增加到很多。但是假设按照100万起量，最终如果达到200万到300万台，每件产品分摊的模具成本只有几块钱。就是说，假定成功原则能让你在前期做大投入，后续才更有可能产生大规模和高产出。这是小米开发爆品的一个重要逻辑。
原则二：定倍率
定倍率=商品售价/商品成本
我们看一下各个行业的定倍率。家电产业是2.5到5倍定倍率，100块钱出厂，卖到你手里250到500块；服装领域是10倍到20倍定倍率，100块钱做的东西，到你手里可能变成1000到2000块。
小米产品定倍率是1.2到1.5，也就说100块钱做的产品，120到150块钱销售到你的手里。
因此，小米通过上下游的资源整合形成了规模效应，可以系统地提高效率，极大降低产品的定倍率，使消费者能够买到真正便宜又好的产品。
雷军有一句话说得很好：小米未见得会成功，但小米模式一定成功。对于企业、商业的发展，这个认知已经到了非常高的层面。这就是商业理念的渗透和成功，是商业模式的成功。苏峻
对于小米，大家都会有一个认知，叫做性价比。
性价比是一个中性词，有人把它理解为廉价、便宜、低端，而有人把它理解为亲民、大众、规模效应，但真正的核心在于：小米实现了对产品认知的反转，叫做“好货也可以很便宜”。
小米商业模式之所以对传统产业和互联网产业产生了巨大的影响力，原因在于它试图扭转消费者对于产品的价值认知。
怎么做到的呢？小米用了一个新的模式，在整个的企业结构里，互联网、硬件、新零售三者互为犄角，形成系统性支撑，相互补充，极大提升了企业的效率。
大家知道产品为什么贵吗？因为产品在出厂的时候会经过层层环节，最后达到消费者手里时，它已经远远不是出厂时候的实际价值了，这在行业里面叫做定倍率。而小米借助铁人三项模式，使工厂的产品到消费者之间的路径能够最短达成。
小米的商业模式有很多人总结，其中有一家证券公司的文章写得非常好，它说：小米是一家重构了人、货、厂、场全产业链的新型科技消费品公司。这里的核心关键词人、货、厂、场其实是简称，它是指用户、产品、供应链、零售渠道。
不要小看这四个元素，因为过去的生态或过去的消费产品品牌，从来没有一家企业做到四位一体。比如传统企业美的、格力，它们有产品，有供应链，但是零售渠道往往不是自有的；它们所说的用户，到底是不是真正跟企业、品牌之间发生频繁互动，产生密切连接，也值得讨论。
因此，我们可以把小米商业模式总结为：以用户需求为导向，以流量经营为思路，以效率提升为方法。
规模与成本模式
如果你做产品已经拥有一定的规模，这时你想进一步降低成本，有两条路径：
第一条路径是，整合上游供应商，去提升效率。比如现在很多空调企业都拥有了自己的压缩机工厂，三星是垂直供应链整合非常典型的案例，它有显示屏、闪存和芯片技术，把上游资源做了一个充分的整合。
第二条路径是，整合下游渠道。下游对于制造业来说是比上游更大的损耗，因为销售的成本占比非常高。但如果把下游渠道整合到自己的内部，那么整个效率就会得到很大的提升。
规模与成本模式有几个特点：围绕产品做垂直产业；整合上游供应商和下游渠道；提高效率，节约成本。
以小米空气净化器这为例，它用对标市场上3000元到4000元性能的产品，将销售价格做到了699元，这是怎么办到的？实际上就是以规模为基础的上下游资源整合。
上游：首先，整合上游供应链体系，关键词叫做货找源头。货找源头的概念和埃隆·马斯克的物理学的第一性原理，道理是一样的。他在分析电动车成本的时候，发现电池部分的成本是最高的，但他把电池的成本分解为原材料成本，便发现如果将原材料按照一个合理的定价来算，电池成本能够极大地降低。
对于产品来说，货找源头的概念就是为了从这个角度来优化成本。单纯从一台净化器上看不出来，但是如果把净化器拆开，就会发现里面的成本结构。比如占成本最主要部分的一定是DC马达（直流电机）、过滤滤材、铜、塑胶等，如果能够按照这种方式去分解和追溯源头，你就能不断地降低成本。
如果按照一个非常小的规模去采购DC马达，假设一年5万只，那么这个价格应该不会低于100块。但是，如果一年采购500万只，这个价格很可能是100块的1/3，也就是三十几块钱。原因在于马达的生产是24小时全自动化的，过程跟印刷差不多，所以只要你有需求，供给的规模是能够充分保证的。
所以，如果有足够的采购规模，成本就会迅速降低。
如果每年要使用的电源线有几千万只，单纯从电源线本身来看，一根电源线并不便宜，但把电源线做分解，会发现它是由塑胶和金属组成的。假设你能够找到这两种原料的源头，这个标准品的价格就会急剧下降。所以，只要你有能力向上追溯，成本就会不断地被分解，效率会不断地被提升。
下游：下游的损耗有着更大的倍率。一个产品的生产成本是80元，100元出厂，但到你手里就变成了500元，这中间的400元几乎都来自销售成本。
小米之所以成功，核心就是自有渠道的成功。当时做手机的时候，真的没想做自己的电商，它是想通过一些合作的电商平台去卖，结果发现理想达不成。小米的初心是要把好东西卖得很便宜，结果把成本、出货价、零售价算好，跟这些渠道一聊，渠道说根本没法给你卖。所以小米就直接自己做，然后就产生了mi.com，中国现在最大的自有品牌电商。
本来小米的计划是完全互联网化做销售，但发展到2016年面临了一个巨大的瓶颈，整个中国乃至全世界的电商普及率大概在20%，也就是说有80%左右的销售依然产生在线下。如果所有商品都通过电商销售，意味着你只能在20%的市场规模上耕耘，基本盘就很小，所以这个时候又做了线下小米之家。
小米之家也是自有的销售渠道，它是通过线上线下同价，相互引流，用一个低毛利、大销售量的方式，把门店快速延展。
其实做小米之家是一件特别难的事情，因为中国地产的价格特别高，导致商业租金极高。那么我们用一个什么样的方式去改变它呢？流量的引擎是爆品。
两个起始原则
小米做爆品的这个逻辑看上去是很通的，但是起始点的发生，要有相当的考验。
原则一：假定成功
在做一款产品的时候，小米是以爆品逻辑为起点的。小米在起始点上是按照百万量级规划的，也就是说如果这个产品规划的一年销售量没有真正达成100万，这个产品就算失败了。比如净化器，在开始做的时候，我们是按照一年100万起步的量规划的。
正是因为有了这个规划，你才能够在供应商端用比较大的规模承诺，进而获得一个相对低的价格。另外，你只有按照这样一个规模规划，前期在研发和生产制造上才敢做高投入。
大家可以仔细去看小米空气净化器，那个产品在精度上超越了目前绝大多数电器。同样做个净化器，传统公司的模具投入成本在几十万元到百万元以内，小米空气净化器的模具投入在1000万元以上。
如果按照5万台的年销量起量，1000万元是绝对不敢投入的，模具分摊在每一件产品里会达到惊人的200元，200元如果转换到销售渠道，销售成本会增加到很多。但是假设按照100万起量，最终如果达到200万到300万台，每件产品分摊的模具成本只有几块钱。就是说，假定成功原则能让你在前期做大投入，后续才更有可能产生大规模和高产出。这是小米开发爆品的一个重要逻辑。
原则二：定倍率
定倍率=商品售价/商品成本
我们看一下各个行业的定倍率。家电产业是2.5到5倍定倍率，100块钱出厂，卖到你手里250到500块；服装领域是10倍到20倍定倍率，100块钱做的东西，到你手里可能变成1000到2000块。
小米产品定倍率是1.2到1.5，也就说100块钱做的产品，120到150块钱销售到你的手里。
因此，小米通过上下游的资源整合形成了规模效应，可以系统地提高效率，极大降低产品的定倍率，使消费者能够买到真正便宜又好的产品。
雷军有一句话说得很好：小米未见得会成功，但小米模式一定成功。对于企业、商业的发展，这个认知已经到了非常高的层面。这就是商业理念的渗透和成功，是商业模式的成功。苏峻