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因地制宜夯基础转型创新促活力
□阮丽娟孙立勇
近年来，工行乌鲁木齐分行贯根植当地，结合区域资源禀赋，把握企业发展脉动，加快经营转型和结构调整，积极推动深化改革措施落地，释放经营活力，走出一条高质量发展之路。
据了解，2019年一季度，乌鲁木齐分行各项存款余额、增量四大行同业均排名第一；各项贷款余额余额、增量四大行同业排名分别为第二名和第三名；尤为可喜的是，在工总行重点城市行综合竞争力排名跃居第三。
完善管理机制明确奋斗目标
结合乌鲁木齐分行经营发展实际，工行新疆分行制定了《关于推动重点城市行竞争力提升的实施意见》，明确了竞争力内涵提升的奋斗目标,制定了全面深化改革工作细则。
在新疆分行和乌鲁木齐分行层面均成立由一把手任组长的深改领导小组，在各专业条线设立深改专项小组，协调推进深改工作事务。
按照项目管理制模式推动改革措施落地实施，制定《竞争力提升责任落实及跟踪评价表》，按月汇总计划完成情况、反馈，定期召开分析汇报会，保证了重点城市行综合竞争力有力提升、实施意见的落地实施，取得了较好的成效。
重塑组织架构突出市场导向
优化一级支行区域布局。根据辖属机构网点布局，将原16家一级支行调整为11家，与乌鲁木齐市行政区划匹配，兼顾业务特色和特殊固定客户群体地理分布，提升机构布局与区域金融资源的匹配度。使机构设置更好地适应乌鲁木齐城区各行政区划内一级支行的管理幅度和强度，便于更好的按区域经济规模、区域资源特点进行服务，制定业务发展目标为加强网格化管理和营销、精准对接当地政府奠定了基础。
成立三中心提升专业竞争力。乌鲁木齐分行在原有组织构架的基础上，明确构建和组织完善三大中心：公司金融业务部大客户中心、个人金融业务部私人银行中心、个人贷款中心，依托全量客户统一视图，建立分层分群维护体系，实现对全量客户的管理覆盖，实现用户向客户、客户向价值客户转变。并通过从提升信贷服务能力、风险控制能力等方面着手，明确落实主体责任，提升信贷经营能力。
成立柔性团队实现高效服务。乌鲁木齐分行构建柔性团队，以更加灵活和高效的组织工作模式，打破部门壁垒，缩短管理链条，以更直通和高效的服务响应客户需求，进一步释放经营活力。主要建立了银行卡分期付款营销团队、金融市场业务推进团队、交易银行外拓团队、贵金属业务团队、资管投行团队和外呼中心。各柔性团队组建后，及时进行配套管理制度跟进，明确各团队职能，建立了相应的管理、业绩评价制度。
合理融合岗位，优化资源配置
在乌鲁木齐分行层面，优化内设部室及岗位组织结构。按照“岗位兼容、人员通用、服务综合、运行安全”的总体原则，合理促进本级内设部室岗位融合，精简岗位数量，构建“协调运转、执行有力、控制有效、服务有序”的全新内设部室及岗位体系。对于承担直接经营职能的机构和团队，实行人员编制的动态调整，增强人员编制管理的弹性，突出经营为主的定位；同时按照中后台高度集约化原则，严格施行中后台保障部门的编制管理；本着扁平化管理原则，积极探索论证本级专业部室职能上收的空间和潜力，从严掌握本级机构数量。
在一级支行层面，实施“双下沉、一加强”改革。在全辖采取零售与结现管理“双下沉”、加强网点厅堂服务资源整合调度等措施，提升零售与结现专业对基层网点的专业化支撑力度，提高厅堂客户服务效能和营销服务能力。零售下沉，设立零售业务部，配备专业人员，构建“一级支行（城区管辖行）零售业务部（或团队、专管员）+网点负责人+个人客户经理（理财类）”的个人业务专业服务支撑团队，实现零售业务系统化管理与专业化经营。结现下沉，配齐结现产品经理，下派至对公业务资源丰富的综合性网点，配套相应的考核激励机制，专职负责对公新产品、新业务在网点的有效落地和推广，在对公资源丰富、业务量大的网点，设置对公专柜，配备专职客服经理，构建“一级支行结现产品经理+网点负责人+专职对公客服经理”的对公业务专业服务支撑团队，提升网点对公服务营销能力和对公客户服务体验。在网点层面，明确核定岗位数量、界定岗位职责，加强厅堂服务资源整合，即在财富中心、城区行管辖网点、县支行营业室等规模较大的综合化网点，增配专司厅堂管理与资源调度的网点负责人副职，强化厅堂客服力。在上述网点的迎宾、等候、自助以及贵宾专属服务区至少配备一名客服经理，充实厅堂服务力量，加大对到店客户的关注度，提升阵地营销服务能力。为切实提高网点工作效率，发挥科技创新对人员效能挖掘的推动作用，通过流程优化、岗位整合与机器替人等方式解决网点隐性人力资源占用问题，探索推进智能设备对网点人员和工作的替代效应。
适应转型需求 完善考核体系
构建适应转型发展要求的绩效管理体系，完善考核激励机制。对原有考核办法进行整合完善和补充，构建了较为完善的矩阵式考评管理体系，纵向至网点、横向到部门，打破部门墙、机构壁的管理弊病。
制定差异化考核，分类管理引导。一级支行将存款、贷款、中收、拓户等核心指标对标同业，引导其提升市场竞争力。本部部室侧重围绕各专业战略规划和发展目标，突出专业条线发展重点。营销部室责任人评价侧重责任意识、主动意识、配合意识和风险控制。强化压力传导和过程管理，推动考核落地效果。在绩效考核评价体系中，部室业绩考核管理办法、营业网点绩效考核实施方案按季度考核，其余7个办法按月进行评价。强化考核结果应用，通过考核结果查摆问题，不以考评替代管理。
突出重点抓主力，提升核心网点竞争力。重点放在抓大网点、抓核心网点、抓示范支行和示范网点上，打造样板支行。从80家营业网点中筛选20家核心网点单独考核评价，确定3家网点作为试点示范网点，从环境改善、宣传氛围营造、人员梳理配置、设施配备、网点特色打造等方面进行示范工程建设。
近年来，工行乌鲁木齐分行贯根植当地，结合区域资源禀赋，把握企业发展脉动，加快经营转型和结构调整，积极推动深化改革措施落地，释放经营活力，走出一条高质量发展之路。
据了解，2019年一季度，乌鲁木齐分行各项存款余额、增量四大行同业均排名第一；各项贷款余额余额、增量四大行同业排名分别为第二名和第三名；尤为可喜的是，在工总行重点城市行综合竞争力排名跃居第三。
完善管理机制明确奋斗目标
结合乌鲁木齐分行经营发展实际，工行新疆分行制定了《关于推动重点城市行竞争力提升的实施意见》，明确了竞争力内涵提升的奋斗目标,制定了全面深化改革工作细则。
在新疆分行和乌鲁木齐分行层面均成立由一把手任组长的深改领导小组，在各专业条线设立深改专项小组，协调推进深改工作事务。
按照项目管理制模式推动改革措施落地实施，制定《竞争力提升责任落实及跟踪评价表》，按月汇总计划完成情况、反馈，定期召开分析汇报会，保证了重点城市行综合竞争力有力提升、实施意见的落地实施，取得了较好的成效。
重塑组织架构突出市场导向
优化一级支行区域布局。根据辖属机构网点布局，将原16家一级支行调整为11家，与乌鲁木齐市行政区划匹配，兼顾业务特色和特殊固定客户群体地理分布，提升机构布局与区域金融资源的匹配度。使机构设置更好地适应乌鲁木齐城区各行政区划内一级支行的管理幅度和强度，便于更好的按区域经济规模、区域资源特点进行服务，制定业务发展目标为加强网格化管理和营销、精准对接当地政府奠定了基础。
成立三中心提升专业竞争力。乌鲁木齐分行在原有组织构架的基础上，明确构建和组织完善三大中心：公司金融业务部大客户中心、个人金融业务部私人银行中心、个人贷款中心，依托全量客户统一视图，建立分层分群维护体系，实现对全量客户的管理覆盖，实现用户向客户、客户向价值客户转变。并通过从提升信贷服务能力、风险控制能力等方面着手，明确落实主体责任，提升信贷经营能力。
成立柔性团队实现高效服务。乌鲁木齐分行构建柔性团队，以更加灵活和高效的组织工作模式，打破部门壁垒，缩短管理链条，以更直通和高效的服务响应客户需求，进一步释放经营活力。主要建立了银行卡分期付款营销团队、金融市场业务推进团队、交易银行外拓团队、贵金属业务团队、资管投行团队和外呼中心。各柔性团队组建后，及时进行配套管理制度跟进，明确各团队职能，建立了相应的管理、业绩评价制度。
合理融合岗位，优化资源配置
在乌鲁木齐分行层面，优化内设部室及岗位组织结构。按照“岗位兼容、人员通用、服务综合、运行安全”的总体原则，合理促进本级内设部室岗位融合，精简岗位数量，构建“协调运转、执行有力、控制有效、服务有序”的全新内设部室及岗位体系。对于承担直接经营职能的机构和团队，实行人员编制的动态调整，增强人员编制管理的弹性，突出经营为主的定位；同时按照中后台高度集约化原则，严格施行中后台保障部门的编制管理；本着扁平化管理原则，积极探索论证本级专业部室职能上收的空间和潜力，从严掌握本级机构数量。
在一级支行层面，实施“双下沉、一加强”改革。在全辖采取零售与结现管理“双下沉”、加强网点厅堂服务资源整合调度等措施，提升零售与结现专业对基层网点的专业化支撑力度，提高厅堂客户服务效能和营销服务能力。零售下沉，设立零售业务部，配备专业人员，构建“一级支行（城区管辖行）零售业务部（或团队、专管员）+网点负责人+个人客户经理（理财类）”的个人业务专业服务支撑团队，实现零售业务系统化管理与专业化经营。结现下沉，配齐结现产品经理，下派至对公业务资源丰富的综合性网点，配套相应的考核激励机制，专职负责对公新产品、新业务在网点的有效落地和推广，在对公资源丰富、业务量大的网点，设置对公专柜，配备专职客服经理，构建“一级支行结现产品经理+网点负责人+专职对公客服经理”的对公业务专业服务支撑团队，提升网点对公服务营销能力和对公客户服务体验。在网点层面，明确核定岗位数量、界定岗位职责，加强厅堂服务资源整合，即在财富中心、城区行管辖网点、县支行营业室等规模较大的综合化网点，增配专司厅堂管理与资源调度的网点负责人副职，强化厅堂客服力。在上述网点的迎宾、等候、自助以及贵宾专属服务区至少配备一名客服经理，充实厅堂服务力量，加大对到店客户的关注度，提升阵地营销服务能力。为切实提高网点工作效率，发挥科技创新对人员效能挖掘的推动作用，通过流程优化、岗位整合与机器替人等方式解决网点隐性人力资源占用问题，探索推进智能设备对网点人员和工作的替代效应。
适应转型需求 完善考核体系
构建适应转型发展要求的绩效管理体系，完善考核激励机制。对原有考核办法进行整合完善和补充，构建了较为完善的矩阵式考评管理体系，纵向至网点、横向到部门，打破部门墙、机构壁的管理弊病。
制定差异化考核，分类管理引导。一级支行将存款、贷款、中收、拓户等核心指标对标同业，引导其提升市场竞争力。本部部室侧重围绕各专业战略规划和发展目标，突出专业条线发展重点。营销部室责任人评价侧重责任意识、主动意识、配合意识和风险控制。强化压力传导和过程管理，推动考核落地效果。在绩效考核评价体系中，部室业绩考核管理办法、营业网点绩效考核实施方案按季度考核，其余7个办法按月进行评价。强化考核结果应用，通过考核结果查摆问题，不以考评替代管理。
突出重点抓主力，提升核心网点竞争力。重点放在抓大网点、抓核心网点、抓示范支行和示范网点上，打造样板支行。从80家营业网点中筛选20家核心网点单独考核评价，确定3家网点作为试点示范网点，从环境改善、宣传氛围营造、人员梳理配置、设施配备、网点特色打造等方面进行示范工程建设。