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从“追赶”到“领跑”
□魏宏贤任霖
1990年，刚刚走出校门的他，怀揣梦想来到了西北解放军某部，成为解放军大家庭的一员。四年的军旅生活，实现了从一个社会青年到合格军人、从合格军人到“优秀士兵”的转变，并光荣地加入了中国共产党。
1993年，他放下钢枪、脱掉军装，带着坚毅来到了工行河南省许昌分行，成为金融战线的一名新兵。风雨走过二十五余载，多种工作岗位的历练，他成为了金融战线的行家里手，基层组织的中间力量。
2018年，他带领的工作团队，奋力拼搏业务发展市场，个人信贷业务取得了长足发展，三项主要经营指标位居同业市场第一，被省行评为先进单位，他本人也荣获省行“先进个人”。
他，就是退伍军人、现任工行许昌分行个人信贷业务中心党支部书记、经理杨少辉。
困难面前担责任深思熟虑明方向
工行许昌分行作为当地最早开办个人信贷业务的金融机构，业务发展一直处于同业优先优势，一度成为资产业务的优势业务。但自2016年开始，由于市场的变化和自身市场竞争力的弱化，贷款新增的领先优势逐渐被同业蚕食，当年贷款新增同业排名靠后。
2017年，许昌分行个人信贷业务中心成立，杨少辉担任该中心党支部书记、经理，履行个人信贷业务的发展和管理职责。
面对市行党委的重托和员工的希冀，如何履新、怎样履新？面对同业激烈的竞争态势和客户多方位的金融服务需求，如何发展、怎样发展？一直在他脑海中萦绕。他经过多天的深思熟虑之后，发展方向逐渐清晰，工作重点及时确立，工作措施逐步形成，满怀信心走上了履薪之路。
抓经营模式优化重在提升竞争力
杨少辉深知“分散营销、分散处理”的个人信贷业务经营模式存在管理推动不力、营销合力不足、操作标准不一及业务处理效率低等问题，是个人信贷业务快速发展的“瓶颈”。
2018年初，工行许昌分行成立个人信贷业务处理中心。杨少辉按照个人信贷业务“工厂化”处理的理念和市行的工作要求，全面推进个人信贷业务处理中心建设，采取重点支行先行、部分支行跟进、市区支行全面实施的“三步走”的模式，对中后台业务集中处理进行压力测试和劳动组合优化，在省分行第一批实现了市区支行个人信贷业务“分散受理、集中处理”。
在个人信贷业务经营模式的优化过程中，杨少辉按照“两明确一提高”的管理定位，对业务进行了明确和优化。一是明确营销方向，避免重复营销。建立拟准入企业合作名单库，实施名单管理，为支行明确了营销方向和营销重点，在流程环节控制上避免城区多家支行重复营销或交叉营销，有效减少了内部无序竞争的成本损耗。二是明确职能定位，强化无缝对接。个人信贷业务处理中心按照信息录入、作业监督、抵押办理、风险监测、印章管理等，建立明晰的岗位职责，共同承担个人信贷业务的整体运行，形成资料流程有地方可问、有系统可查的良好局面。三是提高服务效率，提升市场竞争力。“工厂化”个人信贷业务处理，实现了业务流程环节和不同岗位之间的无缝对接，既提升了个人信贷业务处理效率，又提升了市场竞争力，有效推动了个人信贷业务的快速发展。
抓客户市场营销重在落实“三重”
自2018年以来，杨少辉带领他的团队全面落实“重点区域、重点企业、重点楼盘”的个人信贷业务发展战略，契合客户服务需求，推动营销工作的全面落实，提高了市场竞争力，实现了贷款新增从同业落后到同业第一的跨越，并逐步扩大了领先优势。
抓重点区域。根据当地房地产市场的发展趋势和市场的活跃度，杨少辉及其团队将个人信贷业务发展市场细分为一类、二类和三类发展区域，并重点对一类区域的开发建设项目分类施策，强化营销落实，确保市场份额不断攀升。截至2019年上半年，许昌分行重点区域房地产合作企业投放个人住房按揭贷款13.65亿元，占比81.36%，较上年提高了34.55个百分点。
抓重点企业。通过与当地招商局、国土资源局、商务局、房管局等单位建立信息沟通机制，多种渠道及时了解重点企业在许昌地区进驻情况，量体裁衣制定重点客户服务实施方案，进一步加大对中梁集团、建业集团、华夏幸福集团等总省行重点企业控股企业的营销，增加重点客户的市场占比。2018年以来，该行与33家房地产开发企业建立了住房按揭贷款合作关系，其中28家为总省行名单库重点企业。
抓重点楼盘。按照区域位置优越、周边交通便利、配套设施齐全及客户口碑较好的原则，积极抓好当地优质开发商开发建设的楼盘营销，以服务为抓手，进一步增加获客能力，深挖市场潜力。
抓业务发展管理重在推行“四严”
杨少辉及其团队在业务管理上实行了个贷客户经理综合积分管理办法，把个贷客户经理的营销业绩、管理成效与个人绩效工资挂钩，建立月综合考评机制，创造了一种“业务发展靠大家，全员努力齐奋进”的发展氛围。按照贷款营销、存量管理、风险管控、产品渗透等维度，每季度对支行进行一次综合考评，并采取约见谈话的形式，督促综合考评排序后三名的单位对照短板找原因，制定措施快追赶，把发展举措落到实处。严格落实发展过程管理，采取定期通报和微信群随机发送的形式，对业务发展的成绩或好的做法给予肯定，对存在的问题点评到支行，并及时帮助各支行解决发展中的问题。
同时，严格全流程风险控制措施，对合作机构和项目加强准入审核，杜绝风险合作机构和风险项目准入；对业务操作方面严格执行操作规定，降低可能产生的风险；对发放后的贷款安排贷后跟踪，积极做好贷后管理；对违约贷款积极部署违约催收，协助不良贷款清收处置。截至今年6月末，该行个人不良贷款余额、不良率较年初实现“双降”，进一步增强了个人信贷业务的持续发展能力。
1990年，刚刚走出校门的他，怀揣梦想来到了西北解放军某部，成为解放军大家庭的一员。四年的军旅生活，实现了从一个社会青年到合格军人、从合格军人到“优秀士兵”的转变，并光荣地加入了中国共产党。
1993年，他放下钢枪、脱掉军装，带着坚毅来到了工行河南省许昌分行，成为金融战线的一名新兵。风雨走过二十五余载，多种工作岗位的历练，他成为了金融战线的行家里手，基层组织的中间力量。
2018年，他带领的工作团队，奋力拼搏业务发展市场，个人信贷业务取得了长足发展，三项主要经营指标位居同业市场第一，被省行评为先进单位，他本人也荣获省行“先进个人”。
他，就是退伍军人、现任工行许昌分行个人信贷业务中心党支部书记、经理杨少辉。
困难面前担责任深思熟虑明方向
工行许昌分行作为当地最早开办个人信贷业务的金融机构，业务发展一直处于同业优先优势，一度成为资产业务的优势业务。但自2016年开始，由于市场的变化和自身市场竞争力的弱化，贷款新增的领先优势逐渐被同业蚕食，当年贷款新增同业排名靠后。
2017年，许昌分行个人信贷业务中心成立，杨少辉担任该中心党支部书记、经理，履行个人信贷业务的发展和管理职责。
面对市行党委的重托和员工的希冀，如何履新、怎样履新？面对同业激烈的竞争态势和客户多方位的金融服务需求，如何发展、怎样发展？一直在他脑海中萦绕。他经过多天的深思熟虑之后，发展方向逐渐清晰，工作重点及时确立，工作措施逐步形成，满怀信心走上了履薪之路。
抓经营模式优化重在提升竞争力
杨少辉深知“分散营销、分散处理”的个人信贷业务经营模式存在管理推动不力、营销合力不足、操作标准不一及业务处理效率低等问题，是个人信贷业务快速发展的“瓶颈”。
2018年初，工行许昌分行成立个人信贷业务处理中心。杨少辉按照个人信贷业务“工厂化”处理的理念和市行的工作要求，全面推进个人信贷业务处理中心建设，采取重点支行先行、部分支行跟进、市区支行全面实施的“三步走”的模式，对中后台业务集中处理进行压力测试和劳动组合优化，在省分行第一批实现了市区支行个人信贷业务“分散受理、集中处理”。
在个人信贷业务经营模式的优化过程中，杨少辉按照“两明确一提高”的管理定位，对业务进行了明确和优化。一是明确营销方向，避免重复营销。建立拟准入企业合作名单库，实施名单管理，为支行明确了营销方向和营销重点，在流程环节控制上避免城区多家支行重复营销或交叉营销，有效减少了内部无序竞争的成本损耗。二是明确职能定位，强化无缝对接。个人信贷业务处理中心按照信息录入、作业监督、抵押办理、风险监测、印章管理等，建立明晰的岗位职责，共同承担个人信贷业务的整体运行，形成资料流程有地方可问、有系统可查的良好局面。三是提高服务效率，提升市场竞争力。“工厂化”个人信贷业务处理，实现了业务流程环节和不同岗位之间的无缝对接，既提升了个人信贷业务处理效率，又提升了市场竞争力，有效推动了个人信贷业务的快速发展。
抓客户市场营销重在落实“三重”
自2018年以来，杨少辉带领他的团队全面落实“重点区域、重点企业、重点楼盘”的个人信贷业务发展战略，契合客户服务需求，推动营销工作的全面落实，提高了市场竞争力，实现了贷款新增从同业落后到同业第一的跨越，并逐步扩大了领先优势。
抓重点区域。根据当地房地产市场的发展趋势和市场的活跃度，杨少辉及其团队将个人信贷业务发展市场细分为一类、二类和三类发展区域，并重点对一类区域的开发建设项目分类施策，强化营销落实，确保市场份额不断攀升。截至2019年上半年，许昌分行重点区域房地产合作企业投放个人住房按揭贷款13.65亿元，占比81.36%，较上年提高了34.55个百分点。
抓重点企业。通过与当地招商局、国土资源局、商务局、房管局等单位建立信息沟通机制，多种渠道及时了解重点企业在许昌地区进驻情况，量体裁衣制定重点客户服务实施方案，进一步加大对中梁集团、建业集团、华夏幸福集团等总省行重点企业控股企业的营销，增加重点客户的市场占比。2018年以来，该行与33家房地产开发企业建立了住房按揭贷款合作关系，其中28家为总省行名单库重点企业。
抓重点楼盘。按照区域位置优越、周边交通便利、配套设施齐全及客户口碑较好的原则，积极抓好当地优质开发商开发建设的楼盘营销，以服务为抓手，进一步增加获客能力，深挖市场潜力。
抓业务发展管理重在推行“四严”
杨少辉及其团队在业务管理上实行了个贷客户经理综合积分管理办法，把个贷客户经理的营销业绩、管理成效与个人绩效工资挂钩，建立月综合考评机制，创造了一种“业务发展靠大家，全员努力齐奋进”的发展氛围。按照贷款营销、存量管理、风险管控、产品渗透等维度，每季度对支行进行一次综合考评，并采取约见谈话的形式，督促综合考评排序后三名的单位对照短板找原因，制定措施快追赶，把发展举措落到实处。严格落实发展过程管理，采取定期通报和微信群随机发送的形式，对业务发展的成绩或好的做法给予肯定，对存在的问题点评到支行，并及时帮助各支行解决发展中的问题。
同时，严格全流程风险控制措施，对合作机构和项目加强准入审核，杜绝风险合作机构和风险项目准入；对业务操作方面严格执行操作规定，降低可能产生的风险；对发放后的贷款安排贷后跟踪，积极做好贷后管理；对违约贷款积极部署违约催收，协助不良贷款清收处置。截至今年6月末，该行个人不良贷款余额、不良率较年初实现“双降”，进一步增强了个人信贷业务的持续发展能力。