发布日期:
为管住“3%”，伤害了“97%”
在企业追求制度化、标准化、信息化管理大潮中，把自由注入企业的管理理念，似乎“不合时宜”，《自由企业——释放员工，收获卓越》一书，以“不合时宜”的姿态，创造了连续7个月荣登法国亚马逊管理类畅销书榜首的佳绩。
有自由企业，自然就有其对立面——不自由企业，作者将它们分成“怎么做”公司和“为什么做”公司两类。“怎么做”公司用层层叠叠的规章制度告诉员工该怎么做；“为什么做”公司以企业使命凝聚员工，以企业价值观引导员工，让员工知道自己是在为什么而行动，赋予员工行动的自由。
作者首先剖析了“怎么做”公司的由来及其大量存在的社会基础。“怎么做”公司必然导致等级制、官僚制，使公司日益形成指挥—控制型文化，但它有着听起来合情合理的开始——员工不想多干活，也不想多学习，还想多占公司便宜……在这种认识下，等级制度应运而生，主管被赋予了教导和控制员工的权力，而政策和程序则顺理成章地将此种教导和控制进一步变成常规惯例。
在工业革命初期及之后发展的两个世纪里，标准化管理大收奇效，国际知名大型企业几乎都采用了“怎么做”组织形式，给世界带来丰富的商品和低廉的价格。20世纪早期的德国社会学家马克思·韦伯认为，“官僚组织”取得成功和占据主导地位是理所当然的，这是因为“官僚组织”在“技术上优于任何其他组织形式”，只有能够“在尽量短的时间内精准、明确、持续”地处理公司事务的“严格官僚化组织”，才能满足“资本主义市场经济”的需求。这一观点仍被今天许多管理者所接受。
但同时也有批判者认为，“怎么做”公司之所以能够实现前所未有的经济增长，是因为它们付出了代价——以人为代价；而随着后工业化时代的到来，当创新成为主要的驱动力时，这种代价日益昂贵。
“怎么做”模式看似防止了员工偷懒、杜绝了浪费，其实本身产生了巨大的隐性成本，因为“怎么做”公司几十个、甚至上百个规章制度和程序，针对的只是3%的员工，增加了日常的管理费用，却降低了其余“97%”的工作投入度，从而给公司造成大量的隐性损失。
如何量化因员工投入度低造成的机会损失？书中给出了一些研究结果。某跨行业研究表明：在曾放弃与某公司合作机会的客户中，有73%的客户将其归咎于对方客服漠不关心或态度恶劣。一项横跨全世界数十个主要经济体的大型研究将员工敬业度高的企业与员工敬业度低的企业进行对比，结果表明，在三年的时间里，员工敬业度高的企业营业利润平均增长3.74%，净利润平均增长2.06%，而在员工敬业度低的企业，企业营业利润和净利润分别降低2.01%和1.38%。
投入度低，必然降低企业创新活力。在美国，从1991年到2001年，大型制药公司的研发预算总支出由97亿美元增加到了303亿美元，而每年问世的新药品却从30种降至24种。研发专家非常重要，但是将研发活动组织成与世隔绝的大型官僚体系，并为其提供巨额预算以期带来盈利发明，结果注定是失望。20年前出版的《突破假象：美国企业未能将创新转化成批量生产的原因》一书就曾质疑：在将科学研究转化成新的创新型盈利产品方面，为什么美国企业总是败给日本企业？书中最后总结说：美国的“白领科学家”看不起车间工人，因为，“大多数（美国）企业的研发实验室始终保持着（一种）特质的装配线式的组织结构”，这样一来，除了从研发实验室这个“正确”地点衍生出的点子，公司对来自其他地方的想法都装聋作哑。
相反，《自由企业》中写道：“在丰田，决定操作工是否需要遵循程序的人并不是领班或者组长，而是操作工本人……这就是为什么精益制造必须有充分自主的团队相配合，标准至上的全员质量管理必须与持续改进和建议管理体系共存。”对自己的工作享有控制权，才是激发员工自主创新的动力。
《自由企业》的作者实地调研了许多实践“自由文化”的企业，追踪这些企业的创始、改变、发展痕迹，以及这些企业最终或坚守住了“自由”或丢失了“自由”的不同结局。虽然这些企业类型、规模各异，但作者一再强调“人们愿意改变，只是不愿意被改变”，“人们只有在能够自主决定是否追求公司愿景时，才开始从情感上拥有这一愿景”。得到良好对待的员工反过来也将友好地对待同事和客户。
说到这里，问题似乎演变成了如何激励员工，但作者及时对此进行了澄清。他们引用“自由企业”研究者麦克格雷戈的话——“管理人员经常问的一个问题是……如何激励员工？我的答案是：你不用去激励他们。人生来就能自我激励……人的行为受他的个性与环境之间的关系的影响，而个性是一个有机系统……我们不去激励他人，因为他是自我激励的；当他不能自我激励时，他就‘死了’。”于是，问题从“如何激励员工”被重新界定成了“如何创造一种有利于员工自我激励的环境”。
但是，通读本书，在“如何创造一种有利于员工自我激励的环境”问题上，作者的叙述是模糊和不确定的，毕竟，打造这样的环境的难度，远远高于制定一大堆制度。尽管如此，《自由企业》一书依然是有价值的，它的价值在于：警示人们，制度化、标准化、信息化的所谓现代企业管理发展方向，并非那么确定无疑。杨阳
有自由企业，自然就有其对立面——不自由企业，作者将它们分成“怎么做”公司和“为什么做”公司两类。“怎么做”公司用层层叠叠的规章制度告诉员工该怎么做；“为什么做”公司以企业使命凝聚员工，以企业价值观引导员工，让员工知道自己是在为什么而行动，赋予员工行动的自由。
作者首先剖析了“怎么做”公司的由来及其大量存在的社会基础。“怎么做”公司必然导致等级制、官僚制，使公司日益形成指挥—控制型文化，但它有着听起来合情合理的开始——员工不想多干活，也不想多学习，还想多占公司便宜……在这种认识下，等级制度应运而生，主管被赋予了教导和控制员工的权力，而政策和程序则顺理成章地将此种教导和控制进一步变成常规惯例。
在工业革命初期及之后发展的两个世纪里，标准化管理大收奇效，国际知名大型企业几乎都采用了“怎么做”组织形式，给世界带来丰富的商品和低廉的价格。20世纪早期的德国社会学家马克思·韦伯认为，“官僚组织”取得成功和占据主导地位是理所当然的，这是因为“官僚组织”在“技术上优于任何其他组织形式”，只有能够“在尽量短的时间内精准、明确、持续”地处理公司事务的“严格官僚化组织”，才能满足“资本主义市场经济”的需求。这一观点仍被今天许多管理者所接受。
但同时也有批判者认为，“怎么做”公司之所以能够实现前所未有的经济增长，是因为它们付出了代价——以人为代价；而随着后工业化时代的到来，当创新成为主要的驱动力时，这种代价日益昂贵。
“怎么做”模式看似防止了员工偷懒、杜绝了浪费，其实本身产生了巨大的隐性成本，因为“怎么做”公司几十个、甚至上百个规章制度和程序，针对的只是3%的员工，增加了日常的管理费用，却降低了其余“97%”的工作投入度，从而给公司造成大量的隐性损失。
如何量化因员工投入度低造成的机会损失？书中给出了一些研究结果。某跨行业研究表明：在曾放弃与某公司合作机会的客户中，有73%的客户将其归咎于对方客服漠不关心或态度恶劣。一项横跨全世界数十个主要经济体的大型研究将员工敬业度高的企业与员工敬业度低的企业进行对比，结果表明，在三年的时间里，员工敬业度高的企业营业利润平均增长3.74%，净利润平均增长2.06%，而在员工敬业度低的企业，企业营业利润和净利润分别降低2.01%和1.38%。
投入度低，必然降低企业创新活力。在美国，从1991年到2001年，大型制药公司的研发预算总支出由97亿美元增加到了303亿美元，而每年问世的新药品却从30种降至24种。研发专家非常重要，但是将研发活动组织成与世隔绝的大型官僚体系，并为其提供巨额预算以期带来盈利发明，结果注定是失望。20年前出版的《突破假象：美国企业未能将创新转化成批量生产的原因》一书就曾质疑：在将科学研究转化成新的创新型盈利产品方面，为什么美国企业总是败给日本企业？书中最后总结说：美国的“白领科学家”看不起车间工人，因为，“大多数（美国）企业的研发实验室始终保持着（一种）特质的装配线式的组织结构”，这样一来，除了从研发实验室这个“正确”地点衍生出的点子，公司对来自其他地方的想法都装聋作哑。
相反，《自由企业》中写道：“在丰田，决定操作工是否需要遵循程序的人并不是领班或者组长，而是操作工本人……这就是为什么精益制造必须有充分自主的团队相配合，标准至上的全员质量管理必须与持续改进和建议管理体系共存。”对自己的工作享有控制权，才是激发员工自主创新的动力。
《自由企业》的作者实地调研了许多实践“自由文化”的企业，追踪这些企业的创始、改变、发展痕迹，以及这些企业最终或坚守住了“自由”或丢失了“自由”的不同结局。虽然这些企业类型、规模各异，但作者一再强调“人们愿意改变，只是不愿意被改变”，“人们只有在能够自主决定是否追求公司愿景时，才开始从情感上拥有这一愿景”。得到良好对待的员工反过来也将友好地对待同事和客户。
说到这里，问题似乎演变成了如何激励员工，但作者及时对此进行了澄清。他们引用“自由企业”研究者麦克格雷戈的话——“管理人员经常问的一个问题是……如何激励员工？我的答案是：你不用去激励他们。人生来就能自我激励……人的行为受他的个性与环境之间的关系的影响，而个性是一个有机系统……我们不去激励他人，因为他是自我激励的；当他不能自我激励时，他就‘死了’。”于是，问题从“如何激励员工”被重新界定成了“如何创造一种有利于员工自我激励的环境”。
但是，通读本书，在“如何创造一种有利于员工自我激励的环境”问题上，作者的叙述是模糊和不确定的，毕竟，打造这样的环境的难度，远远高于制定一大堆制度。尽管如此，《自由企业》一书依然是有价值的，它的价值在于：警示人们，制度化、标准化、信息化的所谓现代企业管理发展方向，并非那么确定无疑。杨阳