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逆袭的秘诀
□记者吴延军通讯员赵晓红闫洁琼杜利敏
忻州分行又火了。
上半年他们两次在山西省工行系统内作先进经验交流报告，10月下旬，全省工行系统“网点聚变”项目现场观摩会又将在这里举行。
在秋日暖阳下，记者近日实地考察了忻州分行的变化，实实在在感受到了他们在同业市场的“硬核”竞争力。
这是一个地处晋北贫困山区分行，全市14个县（市）中有11个国家扶贫开发重点县，经济发展水平处于全省下游水平；三个县域工行网点未覆盖，网点服务承载能力不具优势，基层员工队伍年龄断层，销售人员配备不达标。然而正是这个山区小行，却是山西省工行系统唯一一家连续三年荣获零售业务旺季营销综合贡献奖的分行，唯一一家连续三年零售业务发展综合评价居省行前三的分行。2019年，该行零售业务旺季营销竞赛居省行第一名，上半年零售业务综合评价居省行第一名。全部存款增量同业占比超过50%，对公存款增量同业占比超过70%。
逆袭的秘诀，究竟是什么？
招法一：“硬核”团队以上率下
“硬核”一词流行于网络，最早用来形容有一定难度的游戏和力量感很强的音乐。对于忻州分行班子来讲，“硬核”就是具有硬实力，能够胜任高难度工作、完成高难度任务、解决高难度问题。
2018年3月初，如何进一步既把总省行的零售业务发展战略和要求贯彻落地，又要在经济下行情况下激励员工完成各项任务指标，是新任行长吴海龙面临的一大难题。
“刚到任，干部员工都在观察你。你有多大本事，人人心中都有一杆秤。”回想刚上任时的情形，吴海龙颇为感慨：“要带好一支队伍，树立‘我说你听’的威信，就要有‘我教你做’的能力。”
作为外地交流干部，吴海龙人生地不熟，就和班子成员带着团队一一走访客户。用他的话说，这叫“下笨功夫”。
几个月的时间，他们走访了5位市领导，对36个局、委政府部门进行了多轮密集走访营销；对当地所有部队客户，央企、省企忻州分公司等客户一一走访，提升服务层次。
走访的过程中，吴海龙对客户有了深层次了解，构建起了核心圈——精准营销、一户一策，紧密圈——深度营销、重点维护，协同圈——批量营销，标准化维护的“三圈环流”客户服务矩阵，努力做到“客户在哪里，工行的服务就覆盖到哪里”。
这一服务矩阵，在忻州政府机构改革工作起到至关重要的作用。
政府机构改革是对银行同业竞争的一次重新洗牌。在忻州，财政预算单位客户每一家银行都不能输，也输不起。
工行忻州分行提出了一个非常霸气的营销目标：“客户全覆盖、账户全覆盖”，并确定为生命工程，必须完成。
这场“白刃战”一开打，“三圈环流”服务优势瞬间体现了出来。过去想都不敢想的机构改革第一手信息第一时间汇总到忻州分行，一些服务对象主动为工行提供方便，甚至有的成了工行的编外“客户经理”。
外部利好信息不断地传递进来，让班子成员、中层干部组成的营销团队热情高涨，在微信工作群中，大家针对具体问题想办法、讲对策、说方案。
“这个时候，还需要点巧办法，才能取得竞争的优势地位。”吴海龙说。
紧盯关键部门——编制办。每个新成立机构的负责人去编制办领取组织机构代码证的时候，编制办都推荐把账户开立在工商银行，而工行也总在第一时间将服务送到眼前。
紧盯关键人——新机构负责人。对于源头性客户，忻州分行一对一紧盯。一旦获得相关信息，立即逐一分析，有的放矢，先电话联系，后陌生拜访，一回生二回熟，直至成为朋友，效果良好。陌生拜访成为当时营销新常态，每周都有新收获。
由于历史原因，有些行政事业单位客户一直以来在他行手中。脚板底下出账户，忻州分行营销团队不怕坐冷板凳，不怕吃闭门羹，反复拜访相关部门主管领导、分管市长直至市委常委，反复汇报、陈述工行业务优势和服务优势，争取获得上级领导支持。
忻州分行利用组织机构代码证先期为新成立的机构提前生成基本户账号，一旦负责人同意在工商银行开户，就收集盖有新机构公章的负责人身份证复印件，然后把账号发给客户，杜绝了他行开户的可能性。
这场火花四溅的较量，“三圈环流”客户服务矩阵，散发出巨大效力。第一时间得到信息，工行可以早他行提前了几分钟打电话给客户，约好合作事宜；有时与客户刚谈好，一出门与他行行长不期而遇；第一时间拿到客户身份资料，可以早他行一步开户……短兵相接中，忻州分行各级管理人员敢于担当、擅于担当、体现担当，展示出高效的执行力和战斗力。
忻州市新组建的9个单位，重新组建、职能调整、名称变更的38个单位，共计47个机构全部落户工行。
员工最服什么样的干部？是面对棘手问题时，能挺身而出的干部；是众人束手无策时，“有办法”解决问题的干部。
“硬核”的干部团队，让员工服气。
招法二：以人为本凝心聚力
“我行接近一半的员工年龄在50岁以上，这是忻州分行的主干力量，有相当一部分人还在一线柜员岗位上。”面对基层员工队伍年龄断层、老化，吴海龙非常着急：“中年员工既要他完成本职工作，还要他充满激情地到一线冲锋陷阵，他的满意度是不高的。那创收增盈就成了一句空话。”
事业成败，关键在人。只有具备高质量发展能力的员工，才能推动银行高质量的发展。
思路清了方向明。忻州分行班子经过多方调研论证，决定先内部挖潜，专门针对中年员工推出了“续航”系列培训。被选中参加“续航”培训班中年员工，不情不愿，疑虑重重。这个培训，除了用一个小时时间传达省市分行总体工作思路，既不讲具体业务，也不讲营销技能，只讲中年员工如何保健养生、舒缓心理，然后辅之以相关拓展训练，引导大家放松心情、疏导压力，以积极的心态面对工作。
结果却出乎意料的好。虽然来自不同的支行、不同的岗位，但一样的职业背景、一样的人生阅历，让参加培训的中年员工找到了共同的语言，既学到了知识，又找到了“家”的感觉。
第一期以后，“续航”培训都抢着要来参加了，中年员工的积极性被逐渐调动起来了。
青年员工的培训自然更不能放松，忻州分行把它叫作“启航”培训，提升青年员工团队协作效能，提升综合素质。
他们结合多年的实践经验，摒弃过去先拜师傅、再上岗培训操作的路子，琢磨出一个实践+理论的“进阶式”训练法。
他们把新员工全部分到各支行一线去营销，不分具体岗位。
一个月后，集合所有新员工谈营销感悟、谈工作心得。
“这样的感悟心得就不是空洞的了。他突然发现原来银行工作是这样的，不是电视剧里那种的白领生活。”对这一培训策略改变，吴海龙比较得意：“新进的员工素质比较高，在谈感悟的同时，他们还总结出来很多营销经验。”
相对简单的一个调整，就让一名新员工只需一个月就能跨过以往半年时间的适应过程。
“对于员工，我们现在是全流程服务与关爱，队伍建设追求分类施策、精准发力，关心‘一老一少’、关注‘一进一出’，致力于构建从员工入职到退休的全周期服务体系，这就要求有一支能带动人、鞭策人的管理队伍。”
忻州分行举办“领航”系列培训，对中层管理干部先后开展了党务培训、沟通技巧、客户营销主题行动学习等，持续提升干部队伍的整体综合素质。
直击人心的员工活动，温暖人、激励人，提升了员工满意度，随之而来的是客户满意度的提升，带动了业绩持续好转。今年上半年，该行储蓄存款时点增量、日均增量一直保持同业第一；人均揽储金额全省工行系统第一。
招法三：网点聚变精益管理
网点管理精益化，是忻州分行提升竞争力的又一法宝。
精益管理，是衍生自日本丰田生产方式的一种管理哲学。它能够通过提高客户满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入，实现价值最大化。
忻州分行就拿辖下规模最大的支行——原平支行试点。
原平支行资产规模大、人员多，同业竞争力偏弱，服务问题还成了忻州分行的一块心病，曾多次因恶性服务事件被市行、省行点名通报，客户、员工及社会满意度不高。
2018年10月，新的支行班子成立3个月后，引入第三方查找管理中的痛点、难点，以精益化管理实施“网点聚变”项目。
这一查不得了，发现支行存在16类300多个细节问题：对一线倾斜不足、网点负责人管理困难、柜员工作强度大、考核不合理、不同岗位工作配合不协调、饮食等工作生活环境差等等。员工的岗位满意度，仅有15%。
“员工满意度不高，客户哪来的满意度？”原平支行行长刘永攀说。
10月支行班子听从第三方的建议，导入精益管理理念，所有员工参与其中，对实际问题进行剖析，一一解决问题。
员工的不满主要集中在两个方面：考核不科学和工作、休息环境差。
该支行改变传统一刀切的任务分配方法，根据岗位与资源不同，合理增加客户经理等岗位任务权重；资源向一线倾斜，提高业务量计价，增加一线员工收入；根据不同阶段、不同业务，制定各种专项营销活动方案，引导员工行动有方向，工作有重点。
根据员工合理化建议及需求，对员工关心的工作、生活环境进行改善：增加客服经理身体活动空间，增强舒适感；更衣室焕然一新，干净整洁……
而对客户抱怨的服务效率与服务态度，更是下大力气解决。
他们以客户为中心，来优化大堂动线服务。银行的公示是不是通俗易懂？自助设备放置是不是在最佳距离？银行的座椅是不是舒适？等等。
为此，他们重新修订了《服务管理办法》，明确奖惩细则；强化大现场，增加低柜柜台，便于当班网点负责人开展大现场服务，近距离服务客户；加强岗位间协调与配合，减少客户重复劳动；对网点自助设备集中布放，统一标识，减少客户动作浪费；加强高峰时段服务应对措施，开门前给客户派单分流；员工跨支行交流学习，提高业务技能……甚至填单时的签字笔，都分色配置，以方便老年客户使用。
经过近一年的项目改造，300多个问题全部得以改善。有些尽管是服务细节的调整改善，但给客户带来的感受却大不一样。2018年，客户等候时间超时占比22.69%，全年只收到一例服务表扬工单；而到2019年8月底，客户等候时间超时占比0.62%，服务表扬工单收到了37例。
“网点聚变”成效明显。储蓄存款摆脱了近十年的“市场老二”地位，一举夺回同业第一的桂冠，并持续3个季度守住了市场领先地位；员工收入与去年同比增长了33.71%，员工岗位满意度上升至100%。
“拿到这个数字，我感受非常震撼，特别是不敢相信，怎么会有百分之百的员工满意度。”刘永攀说。
“网点聚变”精益化管理，改善了300多个细节问题，实现了网点环境、服务能力等多方面的提升，更带来员工凝聚力、网点竞争力实实在在的变化。目前，网点聚变已经完成试点工作，在辖内12个网点推广。2018年度经营绩效综合考评忻州分行第一，2019年零售业务旺季营销活动中全辖第一，2019年上半年忻州分行关键绩效指标（KPI）排名第一。
用一位员工的话说：“以前我们是脸红脖子粗去争第一，现在是要学会习惯拿第一。”
一年多来，忻州分行在金融资源匮乏、各项指标已经高企的情况下，另辟蹊径找到破解发展困境的法宝，各项工作得到当地市委市政府的认可和肯定，市委书记、市长均对该行工作提出表扬。
看来，小行也能跑出加速度，小行也能有大作为。
忻州分行又火了。
上半年他们两次在山西省工行系统内作先进经验交流报告，10月下旬，全省工行系统“网点聚变”项目现场观摩会又将在这里举行。
在秋日暖阳下，记者近日实地考察了忻州分行的变化，实实在在感受到了他们在同业市场的“硬核”竞争力。
这是一个地处晋北贫困山区分行，全市14个县（市）中有11个国家扶贫开发重点县，经济发展水平处于全省下游水平；三个县域工行网点未覆盖，网点服务承载能力不具优势，基层员工队伍年龄断层，销售人员配备不达标。然而正是这个山区小行，却是山西省工行系统唯一一家连续三年荣获零售业务旺季营销综合贡献奖的分行，唯一一家连续三年零售业务发展综合评价居省行前三的分行。2019年，该行零售业务旺季营销竞赛居省行第一名，上半年零售业务综合评价居省行第一名。全部存款增量同业占比超过50%，对公存款增量同业占比超过70%。
逆袭的秘诀，究竟是什么？
招法一：“硬核”团队以上率下
“硬核”一词流行于网络，最早用来形容有一定难度的游戏和力量感很强的音乐。对于忻州分行班子来讲，“硬核”就是具有硬实力，能够胜任高难度工作、完成高难度任务、解决高难度问题。
2018年3月初，如何进一步既把总省行的零售业务发展战略和要求贯彻落地，又要在经济下行情况下激励员工完成各项任务指标，是新任行长吴海龙面临的一大难题。
“刚到任，干部员工都在观察你。你有多大本事，人人心中都有一杆秤。”回想刚上任时的情形，吴海龙颇为感慨：“要带好一支队伍，树立‘我说你听’的威信，就要有‘我教你做’的能力。”
作为外地交流干部，吴海龙人生地不熟，就和班子成员带着团队一一走访客户。用他的话说，这叫“下笨功夫”。
几个月的时间，他们走访了5位市领导，对36个局、委政府部门进行了多轮密集走访营销；对当地所有部队客户，央企、省企忻州分公司等客户一一走访，提升服务层次。
走访的过程中，吴海龙对客户有了深层次了解，构建起了核心圈——精准营销、一户一策，紧密圈——深度营销、重点维护，协同圈——批量营销，标准化维护的“三圈环流”客户服务矩阵，努力做到“客户在哪里，工行的服务就覆盖到哪里”。
这一服务矩阵，在忻州政府机构改革工作起到至关重要的作用。
政府机构改革是对银行同业竞争的一次重新洗牌。在忻州，财政预算单位客户每一家银行都不能输，也输不起。
工行忻州分行提出了一个非常霸气的营销目标：“客户全覆盖、账户全覆盖”，并确定为生命工程，必须完成。
这场“白刃战”一开打，“三圈环流”服务优势瞬间体现了出来。过去想都不敢想的机构改革第一手信息第一时间汇总到忻州分行，一些服务对象主动为工行提供方便，甚至有的成了工行的编外“客户经理”。
外部利好信息不断地传递进来，让班子成员、中层干部组成的营销团队热情高涨，在微信工作群中，大家针对具体问题想办法、讲对策、说方案。
“这个时候，还需要点巧办法，才能取得竞争的优势地位。”吴海龙说。
紧盯关键部门——编制办。每个新成立机构的负责人去编制办领取组织机构代码证的时候，编制办都推荐把账户开立在工商银行，而工行也总在第一时间将服务送到眼前。
紧盯关键人——新机构负责人。对于源头性客户，忻州分行一对一紧盯。一旦获得相关信息，立即逐一分析，有的放矢，先电话联系，后陌生拜访，一回生二回熟，直至成为朋友，效果良好。陌生拜访成为当时营销新常态，每周都有新收获。
由于历史原因，有些行政事业单位客户一直以来在他行手中。脚板底下出账户，忻州分行营销团队不怕坐冷板凳，不怕吃闭门羹，反复拜访相关部门主管领导、分管市长直至市委常委，反复汇报、陈述工行业务优势和服务优势，争取获得上级领导支持。
忻州分行利用组织机构代码证先期为新成立的机构提前生成基本户账号，一旦负责人同意在工商银行开户，就收集盖有新机构公章的负责人身份证复印件，然后把账号发给客户，杜绝了他行开户的可能性。
这场火花四溅的较量，“三圈环流”客户服务矩阵，散发出巨大效力。第一时间得到信息，工行可以早他行提前了几分钟打电话给客户，约好合作事宜；有时与客户刚谈好，一出门与他行行长不期而遇；第一时间拿到客户身份资料，可以早他行一步开户……短兵相接中，忻州分行各级管理人员敢于担当、擅于担当、体现担当，展示出高效的执行力和战斗力。
忻州市新组建的9个单位，重新组建、职能调整、名称变更的38个单位，共计47个机构全部落户工行。
员工最服什么样的干部？是面对棘手问题时，能挺身而出的干部；是众人束手无策时，“有办法”解决问题的干部。
“硬核”的干部团队，让员工服气。
招法二：以人为本凝心聚力
“我行接近一半的员工年龄在50岁以上，这是忻州分行的主干力量，有相当一部分人还在一线柜员岗位上。”面对基层员工队伍年龄断层、老化，吴海龙非常着急：“中年员工既要他完成本职工作，还要他充满激情地到一线冲锋陷阵，他的满意度是不高的。那创收增盈就成了一句空话。”
事业成败，关键在人。只有具备高质量发展能力的员工，才能推动银行高质量的发展。
思路清了方向明。忻州分行班子经过多方调研论证，决定先内部挖潜，专门针对中年员工推出了“续航”系列培训。被选中参加“续航”培训班中年员工，不情不愿，疑虑重重。这个培训，除了用一个小时时间传达省市分行总体工作思路，既不讲具体业务，也不讲营销技能，只讲中年员工如何保健养生、舒缓心理，然后辅之以相关拓展训练，引导大家放松心情、疏导压力，以积极的心态面对工作。
结果却出乎意料的好。虽然来自不同的支行、不同的岗位，但一样的职业背景、一样的人生阅历，让参加培训的中年员工找到了共同的语言，既学到了知识，又找到了“家”的感觉。
第一期以后，“续航”培训都抢着要来参加了，中年员工的积极性被逐渐调动起来了。
青年员工的培训自然更不能放松，忻州分行把它叫作“启航”培训，提升青年员工团队协作效能，提升综合素质。
他们结合多年的实践经验，摒弃过去先拜师傅、再上岗培训操作的路子，琢磨出一个实践+理论的“进阶式”训练法。
他们把新员工全部分到各支行一线去营销，不分具体岗位。
一个月后，集合所有新员工谈营销感悟、谈工作心得。
“这样的感悟心得就不是空洞的了。他突然发现原来银行工作是这样的，不是电视剧里那种的白领生活。”对这一培训策略改变，吴海龙比较得意：“新进的员工素质比较高，在谈感悟的同时，他们还总结出来很多营销经验。”
相对简单的一个调整，就让一名新员工只需一个月就能跨过以往半年时间的适应过程。
“对于员工，我们现在是全流程服务与关爱，队伍建设追求分类施策、精准发力，关心‘一老一少’、关注‘一进一出’，致力于构建从员工入职到退休的全周期服务体系，这就要求有一支能带动人、鞭策人的管理队伍。”
忻州分行举办“领航”系列培训，对中层管理干部先后开展了党务培训、沟通技巧、客户营销主题行动学习等，持续提升干部队伍的整体综合素质。
直击人心的员工活动，温暖人、激励人，提升了员工满意度，随之而来的是客户满意度的提升，带动了业绩持续好转。今年上半年，该行储蓄存款时点增量、日均增量一直保持同业第一；人均揽储金额全省工行系统第一。
招法三：网点聚变精益管理
网点管理精益化，是忻州分行提升竞争力的又一法宝。
精益管理，是衍生自日本丰田生产方式的一种管理哲学。它能够通过提高客户满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入，实现价值最大化。
忻州分行就拿辖下规模最大的支行——原平支行试点。
原平支行资产规模大、人员多，同业竞争力偏弱，服务问题还成了忻州分行的一块心病，曾多次因恶性服务事件被市行、省行点名通报，客户、员工及社会满意度不高。
2018年10月，新的支行班子成立3个月后，引入第三方查找管理中的痛点、难点，以精益化管理实施“网点聚变”项目。
这一查不得了，发现支行存在16类300多个细节问题：对一线倾斜不足、网点负责人管理困难、柜员工作强度大、考核不合理、不同岗位工作配合不协调、饮食等工作生活环境差等等。员工的岗位满意度，仅有15%。
“员工满意度不高，客户哪来的满意度？”原平支行行长刘永攀说。
10月支行班子听从第三方的建议，导入精益管理理念，所有员工参与其中，对实际问题进行剖析，一一解决问题。
员工的不满主要集中在两个方面：考核不科学和工作、休息环境差。
该支行改变传统一刀切的任务分配方法，根据岗位与资源不同，合理增加客户经理等岗位任务权重；资源向一线倾斜，提高业务量计价，增加一线员工收入；根据不同阶段、不同业务，制定各种专项营销活动方案，引导员工行动有方向，工作有重点。
根据员工合理化建议及需求，对员工关心的工作、生活环境进行改善：增加客服经理身体活动空间，增强舒适感；更衣室焕然一新，干净整洁……
而对客户抱怨的服务效率与服务态度，更是下大力气解决。
他们以客户为中心，来优化大堂动线服务。银行的公示是不是通俗易懂？自助设备放置是不是在最佳距离？银行的座椅是不是舒适？等等。
为此，他们重新修订了《服务管理办法》，明确奖惩细则；强化大现场，增加低柜柜台，便于当班网点负责人开展大现场服务，近距离服务客户；加强岗位间协调与配合，减少客户重复劳动；对网点自助设备集中布放，统一标识，减少客户动作浪费；加强高峰时段服务应对措施，开门前给客户派单分流；员工跨支行交流学习，提高业务技能……甚至填单时的签字笔，都分色配置，以方便老年客户使用。
经过近一年的项目改造，300多个问题全部得以改善。有些尽管是服务细节的调整改善，但给客户带来的感受却大不一样。2018年，客户等候时间超时占比22.69%，全年只收到一例服务表扬工单；而到2019年8月底，客户等候时间超时占比0.62%，服务表扬工单收到了37例。
“网点聚变”成效明显。储蓄存款摆脱了近十年的“市场老二”地位，一举夺回同业第一的桂冠，并持续3个季度守住了市场领先地位；员工收入与去年同比增长了33.71%，员工岗位满意度上升至100%。
“拿到这个数字，我感受非常震撼，特别是不敢相信，怎么会有百分之百的员工满意度。”刘永攀说。
“网点聚变”精益化管理，改善了300多个细节问题，实现了网点环境、服务能力等多方面的提升，更带来员工凝聚力、网点竞争力实实在在的变化。目前，网点聚变已经完成试点工作，在辖内12个网点推广。2018年度经营绩效综合考评忻州分行第一，2019年零售业务旺季营销活动中全辖第一，2019年上半年忻州分行关键绩效指标（KPI）排名第一。
用一位员工的话说：“以前我们是脸红脖子粗去争第一，现在是要学会习惯拿第一。”
一年多来，忻州分行在金融资源匮乏、各项指标已经高企的情况下，另辟蹊径找到破解发展困境的法宝，各项工作得到当地市委市政府的认可和肯定，市委书记、市长均对该行工作提出表扬。
看来，小行也能跑出加速度，小行也能有大作为。