什么是思辨型团队？即不唯领导者意志左右，核心团队成员有独立的思辨能力，参与决策和寻找解决方案，甚至提出与领导者相反的意见，并且有理有据。
　　这其实是一种集体负责的文化。毕竟，一群人的大脑，可以将问题和解决方案思考的更全面，即便是有失误，长远看，概率也会更低，损失也会更大。那么，如何塑造这样一支思辨型团队呢？
　　领导者要敢于公开说“我错了”。
　　领导者只有以身作则，敢于自我批评，才能营造出一种平等交流的氛围，团队成员也才会“见贤思齐”，勇于表达自己的意见。
　　新东方的俞敏洪就深谙这个道理，他说：“在新东方，如果我发现做了比较错的事情，我自我批评速度还是比较快的，这带来两个好处：①大家心中的压力就会被释放掉，释放掉以后，他们就会比较愿意继续跟着你干。②因为你自我批评，所以带来的是他们也会做自我批评。”
　　所以，你会发现，领导者主动认错，其所产生的团队影响力，意义深远，而且这种行为，还能极大增强团队成员的归属感。
　　包容“异见”，重视“异见”
　　一个思辨型团队的最重要特征就是不能“一言堂”。只有这样，团队最终决策失误的概率才会降低。这就要求领导者要有很好地包容“异见”的能力，甚至于特别重视反驳意见，远离好好先生。
　　一个公司的发展速度，是由公司的引擎和刹车共同决定的。阿里巴巴的人曾说：马云的一个主意，我拉不住他，但我很清楚，找到蔡崇信，再找到另外几个人，这几个人一说No，马云就不做了。
　　很多企业车毁人亡，不是方向错，也不是速度不够，是在关键时间点上，没有人踩这个刹车；或者是有刹车，但刹车性能的强大不足以抗衡引擎的强大。”
　　再比如，为什么世界500强里印度籍高管那么多？答案有很多，而最近超火的纪录片《他乡的童年》给出的观点，很有意思。它认为，印度人最大的优势是善于管理不确定性，善于在混乱中制造秩序，善于思辨。他们不接受正确答案或标准答案，有了想法会马上说出来，别人如果意见不同，可以辩论，通过这个过程，最后找到一个答案。
　　创建机制，而非依赖于个人精英
　　不依赖精英、能人、强人等资源，而是有成熟的机制支撑，这是一个组织成熟的关键。那么，怎样的机制可以塑造一个思辨型团队呢？
　　腾讯是一家“思辨”氛围非常浓厚的公司，打造一个不依赖个人精英，而是依靠体制化动力的成熟体系，是其核心的组织目标。而这一点，鲜明地体现在它成熟的决策机制上。吴晓波曾在《腾讯传》中有过详细的描述，你可以来感受下：
　　在公司的决策上，腾讯形成了总办会议制度。每两周召开一次，参加者为5位创始人和各核心业务部门主管，人数为10-12人。这个人数规模一直没有被突破，一直到2013年，腾讯的总员工人数已超过2万人，总办会的参与者也不过16人。
　　总办会是腾讯最为核心的决策会议，马化腾要求所有与会者无论日常工作多么繁忙，都务必前来参加。每次会议都在上午10点准时开始，一般都要延续到凌晨2-3点，因此是一种非常考验体力的马拉松会议。
　　一个比较特殊的惯例是，腾讯的总办会没有表决制度，根据人力资源部门主管奚丹等人的记忆，“十来年里，没有一次决策是靠表决产生的。”
　　在关系到公司整体战略的事务上，以达成共识为决策前提，若反对的人多，便会被搁置，而一旦为大多数人所赞同，反对者可以保留自己的意见。在这一过程中，马化腾并没有被授予“一票赞同”或“一票否决”的权力，他看上去更像是一位折中者。垅青