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疫情当头，企业应如何渡过难关
对于目前新型冠状病毒感染肺炎疫情对经济的影响以及疫情后经济的恢复，很多专家给出了预判和对策。恒大研究院报告认为，从宏观的视角，需求和生产骤降，对投资、消费、出口都会带来明显的冲击，短期内会带来失业上升和物价上涨。对于具体行业而言，餐饮、旅游、电影、交通运输、教育培训等受到冲击最大，医药医疗、在线游戏等行业受益。对于个体的影响，民企、小微企业、农民工等受损程度更大。
在这样的背景之下，企业该如何面对？面对困境，过分悲观的情绪渲染并不助于现状的改变。在不确定的环境下，具有优秀管理能力的企业会站在一个更远阔的维度，考量当前疫情问题带来的冲击。
新型冠状病毒风暴里的中国，两场战争已经打响。
聚光灯下的战争关于生命，一线的斗士是白衣天使和兢兢业业的履职者。而另一场战争发生在聚光灯外，它事关生存。主角是那些有担当、有经验、有智慧的商业领袖。
回溯他们克服困境的道路，找经验、谈应对、观未来，拨开迷雾，金声玉振。我们听见了刚刚崛起数年的新品牌呼号永远保持创新的个性，看到了一流互联网、科技型、投资性企业的眼界——大危孕育着大机，新的消费革命正振翅而来……
透过这些擎旗者们的故事，我们试图去总结打破困境的密码，并在这个过程中充满信心：脚下有路，前方有光，带头的人有胸襟。
突围经验：对外讲坚持、对内讲信心
“坚持，坚持，坚持。”这是被所有企业家都提及的一个词。实际上，“坚持”这个词，放在各家企业的际遇中，意义又有所不同。
在这个春节，苏宁有近12万员工坚守在服务一线，他们的安全和中国大地上疫情的时刻变化，牵动着苏宁董事长张近东的心。
在张近东的认知中，“坚持”意味着对企业责任的坚守。张近东表示，苏宁要始终坚持做社会的企业，艰难时期，“所有体系都要把保障和援助放在首位；坚守岗位保障百姓的生活所需，就是我们最大的责任。”
张近东要求全员保持战备状态，全面保障终端服务工作的运转。春节期间，苏宁线上线下所有服务终端，全面投入保供增援，张近东特别强调“决不允许涨价，严控配送时效”。
在张近东看来，面对疫情，发挥互联网和一线零售终端融合覆盖优势，保障百姓的生活所需，就是苏宁作为零售企业最强有力的支持。
而对于江苏的一家龙头企业、全国销量领先的羽绒服品牌波司登集团董事局主席高德康而言，他43岁的企业，最大的坚持，在于发展——始终用发展的“确定性”，对冲外部环境的“不确定性”。
波司登遇到过最大的危机在1994。毫无预兆，羽绒服的销售呈现出断崖的下跌。当年，工厂生产的23万件羽绒服只卖了8万件，2000多万元的货品积压在仓库。上下游企业纷纷催账，年轻的高德康天天辗转反侧，彻夜难眠愁白头，体会到了企业生死存亡的焦虑。
问题在哪里？高德康立刻从常熟赶往东北考察市场，寻找答案——很快，他发现了痛点是“产品”二字，产品存在着颜色、面料、款式、版型、工艺五大问题，并且当时全行业都存在的一个通病：产品缺乏迭代，款式臃肿不堪，难以赢得消费者青睐。这背后，是因为品牌、行业的发展过缓。
苍天不负有心人。高德康凭借多年积累的诚信口碑和人脉支持，1995年夏天在王府井百货开展羽绒服反季促销，还亲自设计了红白蓝三色带五角星的外拎袋，时尚且极富视觉冲击力，让人过目难忘，成功抢占消费者心智。王府井百货波司登柜台前人头攒动，满大街拎着波司登外拎袋的消费者成了最好的广告，一下子打出了波司登的知名度。从7月到9月两个月实现销售回款500万元，沈阳中兴也伸出援手，预付300万元购买波司登产品，企业终于起死回生。
“羽绒服不仅要御寒保暖，还要追求时尚美。”他深刻意识到，做产品一定要从消费者的角度出发，充分理解消费者的心智。只有企业有超脱时代的发展，才能成为时代的品牌。被这种意识所推动，高德康大胆创新，整合一切资源，在颜色、面料、款式、版型、含绒量等方面全面升级，推动羽绒服向时装化变革。
把亮丽的极光面料改成不褪色的亚光面料，里料不跑绒，同时提高含绒量、增加蓬松度。亮丽的颜色、柔软的面料、大气的款式、贴身的版型、精细的工艺，使羽绒服一改臃肿状态，成为时尚休闲的羽绒时装。次年，焕然一新的波司登羽绒服闪亮登场、一炮打响，以8倍的销量增长跃居全国销量冠军。
2003年非典时期，面对整个羽绒产业遭受的巨大冲击，波司登通过科技创新，推出了生态抑菌绒，以引导市场的方式，平息了行业危机。
在“坚持”之外，我们收获的另一个高频词是，“信心”。
面对此次疫情，老乡鸡董事长束从轩如此解释企业释放信心的方式：在行动中，将顾客和员工的健康安全置于第一位，以此传递对社会的关爱。考虑到疫情的严重性，老乡鸡在1月20日第一时间就成立了疫情防控小组。
在小组的统一安排下，老乡鸡为员工及时调集防疫口罩、防护服等设备，并不断的进行心理安抚。信心在汇聚，温度也在传递。1月27日，老乡鸡启动抗疫支援公益行动：为抗疫一线医护人员免费配送一日三餐，持续至今。
而蒙牛集团总裁卢敏放的解读则更为具体：乳制品是重要的民生商品，更是抗击疫情的重要保障物资，蒙牛集团已陆续投入七个多亿款物支援战“疫”一线。同时，集团积极响应国家号召，在保证员工健康安全的前提下坚持生产与销售工作，率先作出“保价格、保质量、保供应”的郑重承诺。誓用高质量的产品与高水平的服务，将良心、信心、爱心、决心像传递火炬一样传递给消费者、传递给全社会。
如此看来，“信心”不仅意味着对实力的自信，更意味着“上下一心”的团结。企业家并非一人过关，他必须理解站在身后的所有人。
应对密码：调整布局，“危中见机”
“所谓危机，‘危险’之中有时也蕴含着‘机遇’。”分众传媒董事长江南春这样说。
分众传媒就是创立于SARS肆虐的2003年。当年的“克难”的经历，至今让江南春记忆犹新：SARS让分众员工上门开拓电梯媒体业务受阻，但在困境中的不懈努力却带来了机会——分众在SARS期间的挑灯夜战打动了公司对面的软银。
2003年5月，分众迎来了软银的投资，月之后，分众迎来了它的“黄金5年”。
回溯企业家们“危中见机”的应对之道，我们看见了数条路，它们都没有离开一个词，“布局”。
深耕奶粉行业58年的奶粉品牌飞鹤，如今是中国婴幼儿奶粉市场销量第一的品牌。在过去20年中，飞鹤乳业董事长冷友斌经历过2003年的非典和2008年的三聚氰胺事件两次“挑战”。
沉淀过往，他的总结是：“优秀的企业家要有预见性，凭市场的经验和敏锐性，调整战略和资源的布局，快速调整。”
2003年非典疫情促使电子商务、淘宝的快速崛起，飞鹤也完成了“渠道之变”，由传统的大经销商体制，转变为扁平化的1级经销商；由渠道销售拉动型，转变为以品牌、产品去拉动，并组建自己的电商团队。
2008年三聚氰胺事件爆发，飞鹤有预见性的产业集群布局帮助企业平稳度过，由过去的传统养殖模式（农民+奶站），转变成大牧场产业集群自给的模式，大大提升了奶源品质，也为飞鹤的快速崛起奠定了坚实的基础。
未来机会：风暴之中，抓住“消费形态”的变化
疫情过后，消费是否会迎来大幅反弹？企业家们的答案是肯定的。
许多企业家的回答都指向一个词，“消费形态”之变。但是在不同行业掌门人的眼中，其变化方向又各不相同。
溜溜梅董事长杨帆认为，在这次疫情中，线下看似人流减少，但却承担了不一样的功能：“我看到央视新闻采访武汉一个给医院送盒饭的老板，老板介绍他的食材时说，‘都是中百超市买的’。这说明什么？是超市买的代表了放心、代表了食品安全，这次疫情全国各地的超市成为民生物资供应的主要渠道，很多平常不怎么去超市的人，又重新去到了超市，老百姓对超市又有了新的好感，有了新的认识，我们也会因为这些认识而受益。”
与他的关注点截然相反，九牧王林聪颖聚焦到了线上的可能性。“九牧王曾经历过非典，非典后，市场迎来了大的消费爆发。”“我判断，这次也是一样——只要有信心，产品过硬、销售网络健全，消费潮会到来。”
“这次疫情，将进一步促进线上线下渠道的融合。”万全网络是植根于福建的一家产业互联网企业。2019年，旗下万全商城交易额突破23亿，同比增长300%。万全网络总裁唐为崇认为，疫情导致的人员减少外出，部分交通封闭，小店开业延迟等因素会对礼品类产品，以及短保产品等造成有一定的短期影响。
面对疫情之下的经济形势，鲜丰水果董事长韩树人把企业应为之举归结为几个词：稳人心、练内功、找机遇。他认为，企业的“内功”，包含企业的组织力、人才建设、流程化等方面。企业要从未来3年的战略格局看当下的企业“内功”如何提升，找短板，搭建人才梯队，这是当下要做的有格局的事情，而非以机会主义的心理去经营。
“企业经营是一个动态平衡，要在确定性事件中高质发展，在不确定性中稳住发展。”
疫情之下，内外环境越是急剧变化，我们越是能看到企业家真实的心灵与智慧：或着眼抓商机、或着眼避风险，或选择顺势而为。但不管他们谈什么，萦绕在企业家言谈间的，都是一种决心和魄力。李振
在这样的背景之下，企业该如何面对？面对困境，过分悲观的情绪渲染并不助于现状的改变。在不确定的环境下，具有优秀管理能力的企业会站在一个更远阔的维度，考量当前疫情问题带来的冲击。
新型冠状病毒风暴里的中国，两场战争已经打响。
聚光灯下的战争关于生命，一线的斗士是白衣天使和兢兢业业的履职者。而另一场战争发生在聚光灯外，它事关生存。主角是那些有担当、有经验、有智慧的商业领袖。
回溯他们克服困境的道路，找经验、谈应对、观未来，拨开迷雾，金声玉振。我们听见了刚刚崛起数年的新品牌呼号永远保持创新的个性，看到了一流互联网、科技型、投资性企业的眼界——大危孕育着大机，新的消费革命正振翅而来……
透过这些擎旗者们的故事，我们试图去总结打破困境的密码，并在这个过程中充满信心：脚下有路，前方有光，带头的人有胸襟。
突围经验：对外讲坚持、对内讲信心
“坚持，坚持，坚持。”这是被所有企业家都提及的一个词。实际上，“坚持”这个词，放在各家企业的际遇中，意义又有所不同。
在这个春节，苏宁有近12万员工坚守在服务一线，他们的安全和中国大地上疫情的时刻变化，牵动着苏宁董事长张近东的心。
在张近东的认知中，“坚持”意味着对企业责任的坚守。张近东表示，苏宁要始终坚持做社会的企业，艰难时期，“所有体系都要把保障和援助放在首位；坚守岗位保障百姓的生活所需，就是我们最大的责任。”
张近东要求全员保持战备状态，全面保障终端服务工作的运转。春节期间，苏宁线上线下所有服务终端，全面投入保供增援，张近东特别强调“决不允许涨价，严控配送时效”。
在张近东看来，面对疫情，发挥互联网和一线零售终端融合覆盖优势，保障百姓的生活所需，就是苏宁作为零售企业最强有力的支持。
而对于江苏的一家龙头企业、全国销量领先的羽绒服品牌波司登集团董事局主席高德康而言，他43岁的企业，最大的坚持，在于发展——始终用发展的“确定性”，对冲外部环境的“不确定性”。
波司登遇到过最大的危机在1994。毫无预兆，羽绒服的销售呈现出断崖的下跌。当年，工厂生产的23万件羽绒服只卖了8万件，2000多万元的货品积压在仓库。上下游企业纷纷催账，年轻的高德康天天辗转反侧，彻夜难眠愁白头，体会到了企业生死存亡的焦虑。
问题在哪里？高德康立刻从常熟赶往东北考察市场，寻找答案——很快，他发现了痛点是“产品”二字，产品存在着颜色、面料、款式、版型、工艺五大问题，并且当时全行业都存在的一个通病：产品缺乏迭代，款式臃肿不堪，难以赢得消费者青睐。这背后，是因为品牌、行业的发展过缓。
苍天不负有心人。高德康凭借多年积累的诚信口碑和人脉支持，1995年夏天在王府井百货开展羽绒服反季促销，还亲自设计了红白蓝三色带五角星的外拎袋，时尚且极富视觉冲击力，让人过目难忘，成功抢占消费者心智。王府井百货波司登柜台前人头攒动，满大街拎着波司登外拎袋的消费者成了最好的广告，一下子打出了波司登的知名度。从7月到9月两个月实现销售回款500万元，沈阳中兴也伸出援手，预付300万元购买波司登产品，企业终于起死回生。
“羽绒服不仅要御寒保暖，还要追求时尚美。”他深刻意识到，做产品一定要从消费者的角度出发，充分理解消费者的心智。只有企业有超脱时代的发展，才能成为时代的品牌。被这种意识所推动，高德康大胆创新，整合一切资源，在颜色、面料、款式、版型、含绒量等方面全面升级，推动羽绒服向时装化变革。
把亮丽的极光面料改成不褪色的亚光面料，里料不跑绒，同时提高含绒量、增加蓬松度。亮丽的颜色、柔软的面料、大气的款式、贴身的版型、精细的工艺，使羽绒服一改臃肿状态，成为时尚休闲的羽绒时装。次年，焕然一新的波司登羽绒服闪亮登场、一炮打响，以8倍的销量增长跃居全国销量冠军。
2003年非典时期，面对整个羽绒产业遭受的巨大冲击，波司登通过科技创新，推出了生态抑菌绒，以引导市场的方式，平息了行业危机。
在“坚持”之外，我们收获的另一个高频词是，“信心”。
面对此次疫情，老乡鸡董事长束从轩如此解释企业释放信心的方式：在行动中，将顾客和员工的健康安全置于第一位，以此传递对社会的关爱。考虑到疫情的严重性，老乡鸡在1月20日第一时间就成立了疫情防控小组。
在小组的统一安排下，老乡鸡为员工及时调集防疫口罩、防护服等设备，并不断的进行心理安抚。信心在汇聚，温度也在传递。1月27日，老乡鸡启动抗疫支援公益行动：为抗疫一线医护人员免费配送一日三餐，持续至今。
而蒙牛集团总裁卢敏放的解读则更为具体：乳制品是重要的民生商品，更是抗击疫情的重要保障物资，蒙牛集团已陆续投入七个多亿款物支援战“疫”一线。同时，集团积极响应国家号召，在保证员工健康安全的前提下坚持生产与销售工作，率先作出“保价格、保质量、保供应”的郑重承诺。誓用高质量的产品与高水平的服务，将良心、信心、爱心、决心像传递火炬一样传递给消费者、传递给全社会。
如此看来，“信心”不仅意味着对实力的自信，更意味着“上下一心”的团结。企业家并非一人过关，他必须理解站在身后的所有人。
应对密码：调整布局，“危中见机”
“所谓危机，‘危险’之中有时也蕴含着‘机遇’。”分众传媒董事长江南春这样说。
分众传媒就是创立于SARS肆虐的2003年。当年的“克难”的经历，至今让江南春记忆犹新：SARS让分众员工上门开拓电梯媒体业务受阻，但在困境中的不懈努力却带来了机会——分众在SARS期间的挑灯夜战打动了公司对面的软银。
2003年5月，分众迎来了软银的投资，月之后，分众迎来了它的“黄金5年”。
回溯企业家们“危中见机”的应对之道，我们看见了数条路，它们都没有离开一个词，“布局”。
深耕奶粉行业58年的奶粉品牌飞鹤，如今是中国婴幼儿奶粉市场销量第一的品牌。在过去20年中，飞鹤乳业董事长冷友斌经历过2003年的非典和2008年的三聚氰胺事件两次“挑战”。
沉淀过往，他的总结是：“优秀的企业家要有预见性，凭市场的经验和敏锐性，调整战略和资源的布局，快速调整。”
2003年非典疫情促使电子商务、淘宝的快速崛起，飞鹤也完成了“渠道之变”，由传统的大经销商体制，转变为扁平化的1级经销商；由渠道销售拉动型，转变为以品牌、产品去拉动，并组建自己的电商团队。
2008年三聚氰胺事件爆发，飞鹤有预见性的产业集群布局帮助企业平稳度过，由过去的传统养殖模式（农民+奶站），转变成大牧场产业集群自给的模式，大大提升了奶源品质，也为飞鹤的快速崛起奠定了坚实的基础。
未来机会：风暴之中，抓住“消费形态”的变化
疫情过后，消费是否会迎来大幅反弹？企业家们的答案是肯定的。
许多企业家的回答都指向一个词，“消费形态”之变。但是在不同行业掌门人的眼中，其变化方向又各不相同。
溜溜梅董事长杨帆认为，在这次疫情中，线下看似人流减少，但却承担了不一样的功能：“我看到央视新闻采访武汉一个给医院送盒饭的老板，老板介绍他的食材时说，‘都是中百超市买的’。这说明什么？是超市买的代表了放心、代表了食品安全，这次疫情全国各地的超市成为民生物资供应的主要渠道，很多平常不怎么去超市的人，又重新去到了超市，老百姓对超市又有了新的好感，有了新的认识，我们也会因为这些认识而受益。”
与他的关注点截然相反，九牧王林聪颖聚焦到了线上的可能性。“九牧王曾经历过非典，非典后，市场迎来了大的消费爆发。”“我判断，这次也是一样——只要有信心，产品过硬、销售网络健全，消费潮会到来。”
“这次疫情，将进一步促进线上线下渠道的融合。”万全网络是植根于福建的一家产业互联网企业。2019年，旗下万全商城交易额突破23亿，同比增长300%。万全网络总裁唐为崇认为，疫情导致的人员减少外出，部分交通封闭，小店开业延迟等因素会对礼品类产品，以及短保产品等造成有一定的短期影响。
面对疫情之下的经济形势，鲜丰水果董事长韩树人把企业应为之举归结为几个词：稳人心、练内功、找机遇。他认为，企业的“内功”，包含企业的组织力、人才建设、流程化等方面。企业要从未来3年的战略格局看当下的企业“内功”如何提升，找短板，搭建人才梯队，这是当下要做的有格局的事情，而非以机会主义的心理去经营。
“企业经营是一个动态平衡，要在确定性事件中高质发展，在不确定性中稳住发展。”
疫情之下，内外环境越是急剧变化，我们越是能看到企业家真实的心灵与智慧：或着眼抓商机、或着眼避风险，或选择顺势而为。但不管他们谈什么，萦绕在企业家言谈间的，都是一种决心和魄力。李振