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为什么阿里“高层不谈文化”
阿里有一句管理土话，叫做“高层不谈文化，基层不谈战略”。基层不谈战略比较容易理解，因为战略应该是高层思考的问题，由高层去考虑公司的方向和未来以及战略的上取舍。但高层不谈文化就比较难理解了，那应该由谁来谈文化呢？
其实这里的不谈，只是指出高层在文化领域不做什么，并没有说清楚要做什么？那高层要做什么呢？基于我对文化和对阿里的理解，认为高层在文化上要做三件事情：两个“不说”和一个“说”。
两个“不说”
第一个“不说”指的是要以身作则，作为高层，文化不是高谈阔论，而是要言行一致，行胜于言，体现在自律上。
第二个“不说”是体现在制度的设计上，制度设计是高层非常非常重要的事情。在设计上要做到三个“一致”。
首先是上级和下属的绩效考核维度方向一致，这样才会力出一孔。如果上级考核的是客户体验，下属考核的是营业额，这样在制度上就已经导致上下不同欲了，管理抓手更是无从谈起。
其次是组织管理和组织架构上保持一致性。如果我们要求一个地区分公司的管理者承担当地市场部团队的管理，但是市场部的工作却是向总部汇报的，也就意味着市场部人员的招、留、育、用、汰都是总部说了算，这种情况下，地区分公司的管理者就无法有效地实施管理和监督职责，团队就会一片混乱。
第三就是公司重要的战略控制点和绩效考核的占比权重要保持一致，以保证利出一孔。比如，对于一家以客户服务为重要竞争力和核心战略控制点的公司，对一线管理者的考核就也要在客户服务上有所偏重，权重要超过其他考核内容，这样才能保证组织能力的打造方向和公司战略方向的一致性。
一个“说”
之所以阿里土话说“高层不谈文化”，是想提醒高层们，文化不能停留在说上面，而要进行自我约束和制度设计。
但是表达也很重要，而且文化在很多时候也需要通过表达来创造。在表达时，同样要做到三个维度的一致性：分别是数据语言的一致性，管理语言的一致性和文化语言的一致性。
首先，数据语言的一致性：在数字化时代，管理的效率有一部分体现为业务数据化的能力，我们通过数据来呈现业务的价值链和逻辑。以电商举例：进店人数少，可能与流量获取有关；页面留存时间短，可能与页面设计和客户体验有关；单笔订单购买件数少，可能与客服销售能力和产品串联组合有关；复购率低，可能与客户运营有关。
其次，管理语言的一致性：管理不是自然科学，而是人文科学，这也就意味着很多问题并没有标准答案，只有属于时代的最佳实践。所以不同学历、背景和职业经验的人对于管理的认知差异极大。如果你用管理体力工作者的管理方式，去管一群脑力劳动者；或是用互联网企业的管理方式，去管理一个生产型企业，那么在管理上就一定会产生很大的冲突，根本不可能形成上下同欲。
但是很多企业都是既有脑力工作者，又有体力工作者，怎么办呢？京东就是基于这种情况，在企业内部形成了二元文化，对于脑力工作者，要让他们觉得有价值，对于体力工作者，要让他们活得有尊严。这就是企业文化和价值观倡导的方向要与管理决策保持一致，即管理语言的一致性。
如果企业文化是以奋斗者为本，那么在管理语言上就要有所体现，最简单的是先形成口号，然后形成机制和流程来保障奋斗者，最后才会真正地形成文化。
管理语言有很多表现方式，比如阿里土话就是一种非常具有阿里特色的管理语言：
昨天的最高表现就是今天的最低要求。这是一个绩效管理有关的表达；
向上管理要有胆量，平行管理要有肺腑，向下管理要有心肝。这是一个沟通管理有关的表达。
第三，文化语言的一致性。文化是一家企业在解决外部适应和内部整合过程中一系列的共享假设，这些假设很多时候是公司管理层上下做决策的依据，没有这些依据，也就很难实现上下同欲。
一般来说，公司的经营时间越长，形成文化语言可依据的标准就越多，可能性也越高，当然前提是要表达和显化出来。比如，客户、员工和股东，这三者的利益是如何排序的？人力资源价值和企业经营价值哪个排序靠前？使命和愿景是否清晰确定？因为企业的战略取舍是基于明确的使命和愿景的，如果使命和愿景不确定，那么战略的讨论只能落到市场机会的捕捉上，就可能受到短期利益的驱使，而忽视了长远的目标和方向。
张硕
其实这里的不谈，只是指出高层在文化领域不做什么，并没有说清楚要做什么？那高层要做什么呢？基于我对文化和对阿里的理解，认为高层在文化上要做三件事情：两个“不说”和一个“说”。
两个“不说”
第一个“不说”指的是要以身作则，作为高层，文化不是高谈阔论，而是要言行一致，行胜于言，体现在自律上。
第二个“不说”是体现在制度的设计上，制度设计是高层非常非常重要的事情。在设计上要做到三个“一致”。
首先是上级和下属的绩效考核维度方向一致，这样才会力出一孔。如果上级考核的是客户体验，下属考核的是营业额，这样在制度上就已经导致上下不同欲了，管理抓手更是无从谈起。
其次是组织管理和组织架构上保持一致性。如果我们要求一个地区分公司的管理者承担当地市场部团队的管理，但是市场部的工作却是向总部汇报的，也就意味着市场部人员的招、留、育、用、汰都是总部说了算，这种情况下，地区分公司的管理者就无法有效地实施管理和监督职责，团队就会一片混乱。
第三就是公司重要的战略控制点和绩效考核的占比权重要保持一致，以保证利出一孔。比如，对于一家以客户服务为重要竞争力和核心战略控制点的公司，对一线管理者的考核就也要在客户服务上有所偏重，权重要超过其他考核内容，这样才能保证组织能力的打造方向和公司战略方向的一致性。
一个“说”
之所以阿里土话说“高层不谈文化”，是想提醒高层们，文化不能停留在说上面，而要进行自我约束和制度设计。
但是表达也很重要，而且文化在很多时候也需要通过表达来创造。在表达时，同样要做到三个维度的一致性：分别是数据语言的一致性，管理语言的一致性和文化语言的一致性。
首先，数据语言的一致性：在数字化时代，管理的效率有一部分体现为业务数据化的能力，我们通过数据来呈现业务的价值链和逻辑。以电商举例：进店人数少，可能与流量获取有关；页面留存时间短，可能与页面设计和客户体验有关；单笔订单购买件数少，可能与客服销售能力和产品串联组合有关；复购率低，可能与客户运营有关。
其次，管理语言的一致性：管理不是自然科学，而是人文科学，这也就意味着很多问题并没有标准答案，只有属于时代的最佳实践。所以不同学历、背景和职业经验的人对于管理的认知差异极大。如果你用管理体力工作者的管理方式，去管一群脑力劳动者；或是用互联网企业的管理方式，去管理一个生产型企业，那么在管理上就一定会产生很大的冲突，根本不可能形成上下同欲。
但是很多企业都是既有脑力工作者，又有体力工作者，怎么办呢？京东就是基于这种情况，在企业内部形成了二元文化，对于脑力工作者，要让他们觉得有价值，对于体力工作者，要让他们活得有尊严。这就是企业文化和价值观倡导的方向要与管理决策保持一致，即管理语言的一致性。
如果企业文化是以奋斗者为本，那么在管理语言上就要有所体现，最简单的是先形成口号，然后形成机制和流程来保障奋斗者，最后才会真正地形成文化。
管理语言有很多表现方式，比如阿里土话就是一种非常具有阿里特色的管理语言：
昨天的最高表现就是今天的最低要求。这是一个绩效管理有关的表达；
向上管理要有胆量，平行管理要有肺腑，向下管理要有心肝。这是一个沟通管理有关的表达。
第三，文化语言的一致性。文化是一家企业在解决外部适应和内部整合过程中一系列的共享假设，这些假设很多时候是公司管理层上下做决策的依据，没有这些依据，也就很难实现上下同欲。
一般来说，公司的经营时间越长，形成文化语言可依据的标准就越多，可能性也越高，当然前提是要表达和显化出来。比如，客户、员工和股东，这三者的利益是如何排序的？人力资源价值和企业经营价值哪个排序靠前？使命和愿景是否清晰确定？因为企业的战略取舍是基于明确的使命和愿景的，如果使命和愿景不确定，那么战略的讨论只能落到市场机会的捕捉上，就可能受到短期利益的驱使，而忽视了长远的目标和方向。
张硕