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强基固本 打造三晋首选银行
——工行山西省分行夯基础、聚合力，有效提升经营发展可持续性纪实
□宋培进
来自中国工商银行山西省分行的一组数据显示，截止9月末，该行一般贷款余额增加640亿元，是前三年的5.5倍；公司贷款余额增加364亿元，是前三年的7.4倍；个人贷款余额增加276亿元，是过去15年的1.2倍。各项存款余额增加631亿元，是前三年的2.76倍。
2017年以来，该行新一届党委班子励精图治，在新起点上谋划新发展，共启“三晋首选银行，员工幸福之家”的美好愿景，着力建设客户首选、政府首选、社会首选的银行。三年来该行始终将“三增三降三强化，三亮三比三评价”作为工作主线，攻坚克难，主动作为，持续优化业务结构，拓展存、贷款规模，防控金融风险，创新金融科技模式，激发员工活力，主要指标呈倍数增长，经营发展持续向好。
明确战略主攻方向
一张蓝图绘到底
透过数据，可以清晰的看到，该行取得快速的发展并非一蹴而就，一直以来，该行强化“三观引领”，在全行树立起“创造价值，以贡献者为本”的基本价值观，不为客户创造价值的业务不做，不为客户创造价值的利润不赚，不能创造价值的工作不干。根植“服务实体、担当普惠、助力山西、晋善晋美”的发展观和业绩观，明确昭示将助力地方经济发展作为己任放在心里、扛在肩上。强化作风引领，以“奋斗的精神、认真的态度、正确的方法”为指引，围绕银行的初心和使命，夯实经营发展根基，聚合经营发展合力，实现“三力共晋”（晋升市场竞争实力、晋升风险管控能力、晋升组织员工活力）。
2017年，针对山西经济持续多年“断崖式下滑”的现状，山西银行业的生存空间骤然收缩，同业之间的竞争日益激烈，存量被蚕食、增量被阻隔的状况，该行将“增利润、增规模、增士气，降不良、降案件、降负担，优化结构、优化机制、优化队伍”作为全年工作目标，构建起“亮问题（位置）、亮目标（任务）、亮措施，比管理、比业绩（创新）、比士气（落实），KPI评价、GPA评价和经营绩效评价（引领性指标评价）”的工作机制，围绕“三增三降三优化、三亮三比三评价”中心工作，主动作为，扭转了经营发展的颓势。
2018年，随着山西经济发展“由疲转兴”，政治生态“由乱转治”，面向新时代、新背景，该行主动应对市场方向、客户理念、技术特点的新变化，及时调整工作思路，将“增规模、增收入、增士气，降风险、降成本、降级差，优化结构、优化服务，优化队伍”作为全年工作目标，继续执行“三亮三比三评价”的工作机制，选定方向、坚决落实，经营的稳定性、可靠性、可持续性明显增强，经营的质量结构进一步优化。
2019年，面对客户基础薄弱、内控管理基础薄弱和党建工作基础薄弱的新情况，该行进一步强化工作主动性，搭建新思路、拓展新领域，着力通过创新推进经营发展，将“增客户（账户）、增规模、增士气，降风险、降成本、降冗员，强化内控、强化创新、强化党建”作为全年工作目标，继续执行“三亮三比三评价”的工作机制。强化“党建”引领，充分发挥好党的领导核心和政治核心作用，把好方向、掌控大局、狠抓落实；强化“客户”这一“根本”，强化“内部管理”这一“基础”，“强本固基”，夯实经营发展的根基。
增规模拓账户降成本
晋升市场竞争实力
客户是银行存在的唯一理由，“没有客户一切都是零”，牵住了客户的发展方向，就牵住了存款增长的牛鼻子。因此，该行立足从根上解决客群总量制约存款增长的基础性问题，明确在“增客户—增账户—增存款”的基本逻辑下做存款的思路，将增客户（账户）作为当前和今后一个时期的首要任务，通过全市场布局、全渠道发力，实现“全量客户”的拓展，打一场客户（账户）的翻身仗。深耕零售市场，坚定落实“第一个人金融银行战略”。为此，该行立足做长远、做大市场，厘清目标客群，着力破解客户在哪里、谁来做、做什么、怎么做、靠什么做等增存的五大基础性问题。打造专业团队、专属产品、专用工具，配套专项考核，苦练内功，构建起了有目标、有方法、有人做、有责任、有考核的工作体系，形成了面向全市场、全客户，覆盖全条线、各层级员工，逻辑清晰、衔接严密、传导有力的长效增存机制。截止三季末，该行储蓄存款时点、日均同比分别多增81亿和127亿，分别是同期增量的1.7倍和2.5倍，创2012年以来的最高值，时点、日均余额、增量均居四行第一。
谋大势，打好公存主动战，该行一手抓传统大户，做大份额，保持同业竞争力；一手拓新市场，广聚客户，做强对公存款基础。一是创新管理，打造“一网”而胜新机制。研究提出“客户网格化营销管理”工作思路，全面梳理市场客户、存量客户，实行矩阵式精细化管理。借助客户“一张网”，找空白、补短板，守优势、扩胜势。截至三季末，进一步壮大财政、社保、公积金和军队存款的同时，新增机构客户1061户，同比多增186户；日均存款5万元以上机构客户突破500户，净增255户，同比多增310户。借力改革，实施“全户”营销新模式，抓住政府机构改革有利时机，超前谋划，统一思想，协调联动，营销重点客户覆盖率超过80%；机构改革营销衍生带动新开各类账户2082户，新增存款超过20亿元，新增代发工资288户。二是强化线上获客，坚持“抓源头、用平台”的思路，紧抓与省市场监督管理局系统直连的契机，成功研发了“融易拓”平台，实现了注册客户信息的实时获取和智能分配，造就了新的拓户利器，极大的提升了客户营销的效率和效果。“融易拓”平台累计推送新注册企业客户信息16.71万条，成功营销客户1.6万户，增加公司存款5.1亿元。当年新开对公账户数近三年首次超越建行。截至三季末，该行对公存款时点增量182.68亿元，四行占比超过40%，余额、增量均排名四行首位。虽然存款规模增速较快，但该行始终强化量价协调经营理念，构建存款规模增长和存款成本平衡发展的关系，避免“粗放上浮、一浮到顶”，将降成本工作落到实处，聚沙成塔，集腋成裘，提升存款效益贡献。截止三季末，各项存款付息率1.73%，四行排名第一，比排名第二位的建行低5BP。
统筹“大、小、新、低”的信贷布局，坚持“不唯所有制、不唯大小、不唯行业、只唯优劣”的公平信贷原则，进一步提升服务实体经济的针对性和有效性。“大”,主动争先，按照供给侧结构性改革总体方向，运用“贷、债、股、代、租、顾”的全口径服务方式，加大对重点行业、重点项目信贷布局和结构投向，向“上”争取总行支持，向“下”做好服务指导，加大投放力度。“小”，强化政治担当，认真落实总行“民营和小微”落地见效的总体要求，明确重点投放产品，坚持以“线上为主、线下为辅”，实现普惠贷款的精准投放。坚持优先发展个贷的战略不动摇，以“个人信贷工厂化”理念，推进“八集中”模式，落实总行“三重”发展策略，实现个贷业务高质量发展。“新”，围绕先进制造业、幸福产业、物联互联等前沿板块，打造信贷发展新引擎。进一步扩大“一行一（院）校两景（区）三（医）院”覆盖面，加大优质高科技企业的全产品营销力度。“低”，充分释放发展民营企业的红利,进一步延伸票据贴现绿色通道，有效缓解小微客户“融资难、融资贵”的问题。今年前三季度，各项贷款增量241亿元，是同期增量的2.56倍，其中公司贷款增量192.46亿元，接近去年同期3倍，余额、增量占比均排名四行第一。
降风险化不良强内控
晋升风险管控能力
自觉维护经济金融安全稳定，夯实信贷管理基础，三年来，该行围绕“降不良、降案件、降风险”的工作目标，持续打造更加健康的经营体质，积极履行国有大行在维护经济金融安全稳定中所担负的重要责任。
强化信用风险全流程管理，把好新增入口、存量管控、不良处置“三道闸口”。针对不良贷款额和不良率两高的现状，该行全力打好风险管控“攻坚战”，成立专门机构，组建专职清收团队，加大常规清收工作力度，提高现金清收处置占比，加强重组转化工作，积极创新处置方式，提升不良资产清收处置效率，推动了不良贷款“双降”。截止9月末，不良贷款余额由2016年底46.42亿元压降至22.93亿元，不良贷款率由2.25%下降至0.84%，系统排名由31名上升到第10名。增量方面严控劣变，把好新增融资质量关，严格执行信贷关系法人客户准入要求，严防病从口入；依托总行监控模型和客户风险画像，把好新增融资准入关；分层抓好新增融资质量“红线管理”，2016年以来新发生贷款资产质量始终保持着较好的水准。
员工有信仰，单位有力量。一个单位如果没有先进文化的积极引领，就不能形成发展的合力。因此，该行着力从合规文化建设入手，构筑文化自信，以文化的力量促进全辖内控合规意识的提升。按照“一年一个主题，一年一个台阶”的工作思路，2017年以来，该行分别围绕内控合规“执行强化年”“固本强化年”“压实责任年”的主题，先进开展了事迹报告会，组建了“合规标兵”巡讲团，通过开展警示、教育、培训、座谈、演讲、辩论、征文、案例沙龙、书画展、专业竞赛等多种形式的活动，推进合规文化在全员落地生根。同时，该行注重正向激励引导全员自觉主动合规，制定了《山西分行合规正向激励管理实施细则》，进一步树牢合规文化自信，夯实合规管理基础。为进一步构建“三晋最安全银行”的发展目标，今年以来该行构建起了三年为周期的夯实内控发展路径，制定了《山西分行2019-2011年“强化内控”三年规划》，确立“重点治理、全面提升、价值创造”工作内容，确保逐年实施、循序渐进、稳步提升，力争用三年时间，进一步提升全行内控管理水平和价值创造能力。
强党建增士气优队伍
晋升组织员工活力
营造风清气正、积极向上的工作环境。发展依靠员工，就要把员工摆上主体位置，如何让员工成为主角是山西行近几年来持续不断在探索的问题。不断去领导中心化，密切干群关系，取消所有行级领导秘书和专职司机，行领导办公室门永远是敞开的，欢迎各层级员工来交流思想，倾诉工作烦恼，探讨职业发展方向。持续放大基层员工，增强荣耀感。改版该行网讯平台，增加了三个登载基层员工照片的专栏，聚焦基层员工动态和员工风采，通过工行的《新闻联播》，放大基层、鼓励员工，增强荣耀感。有效改进表彰形式，增强仪式感。“双先”表彰中，该行一方面在表彰数量上覆盖所有网点，让基层员工每年都有机会能够直接受到省分行表彰，增强一线员工的荣誉感。另一方面，不断强化表彰的仪式感，LED大屏滚动播放劳模大照片，让劳模披授红戴花、走红毯，省分行领导一一颁奖，合影留念，力求给员工留下深刻的印象、最美的回忆。
营造公平公正、务实有效的发展环境。倡导公开化，在干部选拔上该行不设年龄限制，全部采取公开竞聘的形式，逐步淡化多年来在接近特定年龄之前，员工就会产生“再干也没有机会”的消极情绪。着力“降负担”，把员工从无意义的工作中解脱出来，废止所有无意义的简报、工作动态，破解形式主义、官僚主义，倡导短、实、新的文风、会风，腾出时间和精力做有意义的工作，提高工作主动性和积极性。着力“降级差”，持续加大对基层行人力、财务、教育等资源的支持，强化对重点区域、县域机构以及重点条线的人才支持，进一步为网点赋能，将更多资源配置于基层。二级分行人均工资较2015年增长18.4%，省分行本部人均工资较2015年降低5.38%，二级分行与省分行本部人均工资级差缩小3.04万元。着力“降冗员”，严控人员招聘，严把机关编制，做到物尽其用、人尽其才，倒逼各级管理人员取消无效工作，解决工作不饱和问题，使年老的员工手头有事，心中有活，年轻的员工扎根基层，加强锻炼，稳定基层队伍，稳定人心。今年以来，紧抓劳动纪律，效果明显，长期不上班人员较年初下降了65%，长期请事假人员下降54%，长期请病假人员下降37%。
营造欢乐祥和、大有未来的成长环境。没有人喜欢工作在死气沉沉的环境中，近年来该行始终将“增士气”作为工作主线的重要组成部分，通过各种活动，积极营造欢乐轻松、增进交流、传导理念的环境和氛围。省分行本部的活动、全行性的大型活动，党委班子成员都要参加，每年的春节团拜会，均由员工主导，淡化“会”的概念，行领导带头唱歌，淡化领导的身份，共同欢乐。下大力气、花精力抓培训，“优化队伍”。在培训方式上，引进结构化培训，着力提高培训的效率和质量；深入推进“传帮带”拜师、导师制长效培训机制；与彼得?德鲁克学院合作，对该行的所有管理人员进行了一次轮训，把所有一级支行行长外派香港参加培训；紧锣密鼓地选拔人才，充实内训师队伍，开展再培训工作。通过积极关注员工的“成长、成才、成功”，真正使员工“学习在工行、进步在工行、成才在工行”。积极营造“鼓励创新探索、打破创新束缚、容忍创新失败”的创新文化氛围，在系统内率先成立了产品与渠道创新实验室，布局金融科技，在互联网场景建设取得了明显成效，激发了员工创新热情，成就了员工成才愿望。
三亮三比三评价
创新工作推动机制
为将“三增三降三强化”的工作目标向纵深推进，该行构建起来了“三亮三比三评价”的工作机制，按月“亮”、按季“比”、按年“评”，全面、科学、客观评价各行、各部门的经营业绩和竞争实力。在二级分行建立“三亮”：亮问题（本行经营存在的问题）、亮目标（年度工作目标）、亮措施（工作思路和措施）；“三比”：比贡献（主要业务指标在全省的比重）、比管理（内部管理）、比士气（员工队伍士气）；“三评价”：GPA评价、KPI评价、行长经营绩效考评的工作机制。在省分行本部层面，建立“三亮”：亮位置（部门相对应“三增三降三强化”位置）、亮任务（年度总体工作目标）、亮措施（细化具体工作措施）；“三比”：比管理（本部门内部管理）、比创新（业务和管理创新）、比落实（各项决策部署抓落实情况、作风建设情况）；“三评价”：GPA、KPI、引领性指标的工作机制。
在考评机制方面，针对大型商业银行层级多、条线多的现状，该行进一步完善对重要业务指标的监测、分析和通报，充分传导压力和动力、促进比学赶超。通过创新考评机制，聚焦“达成最终目标”，构建起行长经营绩效考核（引领性指标）、KPI评价、GPA评价“三评价”考核模式，取得了较好成效。在考核目标上，各部分既相互衔接又各有侧重，其中“行长经营绩效考评”反映中长期发展趋势，“KPI评价”反映短期业绩成长，“GPA评价”反映机构管理者的业绩贡献。在考核结果运用上，各部分定位清晰，即“行长经营绩效考评”结果用于评价机构整体，“KPI评价”结果用于机构资源配置，“GPA评价”结果用于干部的“进退留转”。同时，实施“比赛记分表”式全公开通报，强化压力传导，引领改进方向，促进高效执行。形象说就是“绩效考评（引领性指标）管面子，KPI管票子，GPA管帽子”。
今年三季度，该行实现拨备前利润57.4亿元，较2016年同期增长了26.6%，总行经营绩效考评排名由2016年底的28名上升至18名，提升了10个位次。
□宋培进
来自中国工商银行山西省分行的一组数据显示，截止9月末，该行一般贷款余额增加640亿元，是前三年的5.5倍；公司贷款余额增加364亿元，是前三年的7.4倍；个人贷款余额增加276亿元，是过去15年的1.2倍。各项存款余额增加631亿元，是前三年的2.76倍。
2017年以来，该行新一届党委班子励精图治，在新起点上谋划新发展，共启“三晋首选银行，员工幸福之家”的美好愿景，着力建设客户首选、政府首选、社会首选的银行。三年来该行始终将“三增三降三强化，三亮三比三评价”作为工作主线，攻坚克难，主动作为，持续优化业务结构，拓展存、贷款规模，防控金融风险，创新金融科技模式，激发员工活力，主要指标呈倍数增长，经营发展持续向好。
明确战略主攻方向
一张蓝图绘到底
透过数据，可以清晰的看到，该行取得快速的发展并非一蹴而就，一直以来，该行强化“三观引领”，在全行树立起“创造价值，以贡献者为本”的基本价值观，不为客户创造价值的业务不做，不为客户创造价值的利润不赚，不能创造价值的工作不干。根植“服务实体、担当普惠、助力山西、晋善晋美”的发展观和业绩观，明确昭示将助力地方经济发展作为己任放在心里、扛在肩上。强化作风引领，以“奋斗的精神、认真的态度、正确的方法”为指引，围绕银行的初心和使命，夯实经营发展根基，聚合经营发展合力，实现“三力共晋”（晋升市场竞争实力、晋升风险管控能力、晋升组织员工活力）。
2017年，针对山西经济持续多年“断崖式下滑”的现状，山西银行业的生存空间骤然收缩，同业之间的竞争日益激烈，存量被蚕食、增量被阻隔的状况，该行将“增利润、增规模、增士气，降不良、降案件、降负担，优化结构、优化机制、优化队伍”作为全年工作目标，构建起“亮问题（位置）、亮目标（任务）、亮措施，比管理、比业绩（创新）、比士气（落实），KPI评价、GPA评价和经营绩效评价（引领性指标评价）”的工作机制，围绕“三增三降三优化、三亮三比三评价”中心工作，主动作为，扭转了经营发展的颓势。
2018年，随着山西经济发展“由疲转兴”，政治生态“由乱转治”，面向新时代、新背景，该行主动应对市场方向、客户理念、技术特点的新变化，及时调整工作思路，将“增规模、增收入、增士气，降风险、降成本、降级差，优化结构、优化服务，优化队伍”作为全年工作目标，继续执行“三亮三比三评价”的工作机制，选定方向、坚决落实，经营的稳定性、可靠性、可持续性明显增强，经营的质量结构进一步优化。
2019年，面对客户基础薄弱、内控管理基础薄弱和党建工作基础薄弱的新情况，该行进一步强化工作主动性，搭建新思路、拓展新领域，着力通过创新推进经营发展，将“增客户（账户）、增规模、增士气，降风险、降成本、降冗员，强化内控、强化创新、强化党建”作为全年工作目标，继续执行“三亮三比三评价”的工作机制。强化“党建”引领，充分发挥好党的领导核心和政治核心作用，把好方向、掌控大局、狠抓落实；强化“客户”这一“根本”，强化“内部管理”这一“基础”，“强本固基”，夯实经营发展的根基。
增规模拓账户降成本
晋升市场竞争实力
客户是银行存在的唯一理由，“没有客户一切都是零”，牵住了客户的发展方向，就牵住了存款增长的牛鼻子。因此，该行立足从根上解决客群总量制约存款增长的基础性问题，明确在“增客户—增账户—增存款”的基本逻辑下做存款的思路，将增客户（账户）作为当前和今后一个时期的首要任务，通过全市场布局、全渠道发力，实现“全量客户”的拓展，打一场客户（账户）的翻身仗。深耕零售市场，坚定落实“第一个人金融银行战略”。为此，该行立足做长远、做大市场，厘清目标客群，着力破解客户在哪里、谁来做、做什么、怎么做、靠什么做等增存的五大基础性问题。打造专业团队、专属产品、专用工具，配套专项考核，苦练内功，构建起了有目标、有方法、有人做、有责任、有考核的工作体系，形成了面向全市场、全客户，覆盖全条线、各层级员工，逻辑清晰、衔接严密、传导有力的长效增存机制。截止三季末，该行储蓄存款时点、日均同比分别多增81亿和127亿，分别是同期增量的1.7倍和2.5倍，创2012年以来的最高值，时点、日均余额、增量均居四行第一。
谋大势，打好公存主动战，该行一手抓传统大户，做大份额，保持同业竞争力；一手拓新市场，广聚客户，做强对公存款基础。一是创新管理，打造“一网”而胜新机制。研究提出“客户网格化营销管理”工作思路，全面梳理市场客户、存量客户，实行矩阵式精细化管理。借助客户“一张网”，找空白、补短板，守优势、扩胜势。截至三季末，进一步壮大财政、社保、公积金和军队存款的同时，新增机构客户1061户，同比多增186户；日均存款5万元以上机构客户突破500户，净增255户，同比多增310户。借力改革，实施“全户”营销新模式，抓住政府机构改革有利时机，超前谋划，统一思想，协调联动，营销重点客户覆盖率超过80%；机构改革营销衍生带动新开各类账户2082户，新增存款超过20亿元，新增代发工资288户。二是强化线上获客，坚持“抓源头、用平台”的思路，紧抓与省市场监督管理局系统直连的契机，成功研发了“融易拓”平台，实现了注册客户信息的实时获取和智能分配，造就了新的拓户利器，极大的提升了客户营销的效率和效果。“融易拓”平台累计推送新注册企业客户信息16.71万条，成功营销客户1.6万户，增加公司存款5.1亿元。当年新开对公账户数近三年首次超越建行。截至三季末，该行对公存款时点增量182.68亿元，四行占比超过40%，余额、增量均排名四行首位。虽然存款规模增速较快，但该行始终强化量价协调经营理念，构建存款规模增长和存款成本平衡发展的关系，避免“粗放上浮、一浮到顶”，将降成本工作落到实处，聚沙成塔，集腋成裘，提升存款效益贡献。截止三季末，各项存款付息率1.73%，四行排名第一，比排名第二位的建行低5BP。
统筹“大、小、新、低”的信贷布局，坚持“不唯所有制、不唯大小、不唯行业、只唯优劣”的公平信贷原则，进一步提升服务实体经济的针对性和有效性。“大”,主动争先，按照供给侧结构性改革总体方向，运用“贷、债、股、代、租、顾”的全口径服务方式，加大对重点行业、重点项目信贷布局和结构投向，向“上”争取总行支持，向“下”做好服务指导，加大投放力度。“小”，强化政治担当，认真落实总行“民营和小微”落地见效的总体要求，明确重点投放产品，坚持以“线上为主、线下为辅”，实现普惠贷款的精准投放。坚持优先发展个贷的战略不动摇，以“个人信贷工厂化”理念，推进“八集中”模式，落实总行“三重”发展策略，实现个贷业务高质量发展。“新”，围绕先进制造业、幸福产业、物联互联等前沿板块，打造信贷发展新引擎。进一步扩大“一行一（院）校两景（区）三（医）院”覆盖面，加大优质高科技企业的全产品营销力度。“低”，充分释放发展民营企业的红利,进一步延伸票据贴现绿色通道，有效缓解小微客户“融资难、融资贵”的问题。今年前三季度，各项贷款增量241亿元，是同期增量的2.56倍，其中公司贷款增量192.46亿元，接近去年同期3倍，余额、增量占比均排名四行第一。
降风险化不良强内控
晋升风险管控能力
自觉维护经济金融安全稳定，夯实信贷管理基础，三年来，该行围绕“降不良、降案件、降风险”的工作目标，持续打造更加健康的经营体质，积极履行国有大行在维护经济金融安全稳定中所担负的重要责任。
强化信用风险全流程管理，把好新增入口、存量管控、不良处置“三道闸口”。针对不良贷款额和不良率两高的现状，该行全力打好风险管控“攻坚战”，成立专门机构，组建专职清收团队，加大常规清收工作力度，提高现金清收处置占比，加强重组转化工作，积极创新处置方式，提升不良资产清收处置效率，推动了不良贷款“双降”。截止9月末，不良贷款余额由2016年底46.42亿元压降至22.93亿元，不良贷款率由2.25%下降至0.84%，系统排名由31名上升到第10名。增量方面严控劣变，把好新增融资质量关，严格执行信贷关系法人客户准入要求，严防病从口入；依托总行监控模型和客户风险画像，把好新增融资准入关；分层抓好新增融资质量“红线管理”，2016年以来新发生贷款资产质量始终保持着较好的水准。
员工有信仰，单位有力量。一个单位如果没有先进文化的积极引领，就不能形成发展的合力。因此，该行着力从合规文化建设入手，构筑文化自信，以文化的力量促进全辖内控合规意识的提升。按照“一年一个主题，一年一个台阶”的工作思路，2017年以来，该行分别围绕内控合规“执行强化年”“固本强化年”“压实责任年”的主题，先进开展了事迹报告会，组建了“合规标兵”巡讲团，通过开展警示、教育、培训、座谈、演讲、辩论、征文、案例沙龙、书画展、专业竞赛等多种形式的活动，推进合规文化在全员落地生根。同时，该行注重正向激励引导全员自觉主动合规，制定了《山西分行合规正向激励管理实施细则》，进一步树牢合规文化自信，夯实合规管理基础。为进一步构建“三晋最安全银行”的发展目标，今年以来该行构建起了三年为周期的夯实内控发展路径，制定了《山西分行2019-2011年“强化内控”三年规划》，确立“重点治理、全面提升、价值创造”工作内容，确保逐年实施、循序渐进、稳步提升，力争用三年时间，进一步提升全行内控管理水平和价值创造能力。
强党建增士气优队伍
晋升组织员工活力
营造风清气正、积极向上的工作环境。发展依靠员工，就要把员工摆上主体位置，如何让员工成为主角是山西行近几年来持续不断在探索的问题。不断去领导中心化，密切干群关系，取消所有行级领导秘书和专职司机，行领导办公室门永远是敞开的，欢迎各层级员工来交流思想，倾诉工作烦恼，探讨职业发展方向。持续放大基层员工，增强荣耀感。改版该行网讯平台，增加了三个登载基层员工照片的专栏，聚焦基层员工动态和员工风采，通过工行的《新闻联播》，放大基层、鼓励员工，增强荣耀感。有效改进表彰形式，增强仪式感。“双先”表彰中，该行一方面在表彰数量上覆盖所有网点，让基层员工每年都有机会能够直接受到省分行表彰，增强一线员工的荣誉感。另一方面，不断强化表彰的仪式感，LED大屏滚动播放劳模大照片，让劳模披授红戴花、走红毯，省分行领导一一颁奖，合影留念，力求给员工留下深刻的印象、最美的回忆。
营造公平公正、务实有效的发展环境。倡导公开化，在干部选拔上该行不设年龄限制，全部采取公开竞聘的形式，逐步淡化多年来在接近特定年龄之前，员工就会产生“再干也没有机会”的消极情绪。着力“降负担”，把员工从无意义的工作中解脱出来，废止所有无意义的简报、工作动态，破解形式主义、官僚主义，倡导短、实、新的文风、会风，腾出时间和精力做有意义的工作，提高工作主动性和积极性。着力“降级差”，持续加大对基层行人力、财务、教育等资源的支持，强化对重点区域、县域机构以及重点条线的人才支持，进一步为网点赋能，将更多资源配置于基层。二级分行人均工资较2015年增长18.4%，省分行本部人均工资较2015年降低5.38%，二级分行与省分行本部人均工资级差缩小3.04万元。着力“降冗员”，严控人员招聘，严把机关编制，做到物尽其用、人尽其才，倒逼各级管理人员取消无效工作，解决工作不饱和问题，使年老的员工手头有事，心中有活，年轻的员工扎根基层，加强锻炼，稳定基层队伍，稳定人心。今年以来，紧抓劳动纪律，效果明显，长期不上班人员较年初下降了65%，长期请事假人员下降54%，长期请病假人员下降37%。
营造欢乐祥和、大有未来的成长环境。没有人喜欢工作在死气沉沉的环境中，近年来该行始终将“增士气”作为工作主线的重要组成部分，通过各种活动，积极营造欢乐轻松、增进交流、传导理念的环境和氛围。省分行本部的活动、全行性的大型活动，党委班子成员都要参加，每年的春节团拜会，均由员工主导，淡化“会”的概念，行领导带头唱歌，淡化领导的身份，共同欢乐。下大力气、花精力抓培训，“优化队伍”。在培训方式上，引进结构化培训，着力提高培训的效率和质量；深入推进“传帮带”拜师、导师制长效培训机制；与彼得?德鲁克学院合作，对该行的所有管理人员进行了一次轮训，把所有一级支行行长外派香港参加培训；紧锣密鼓地选拔人才，充实内训师队伍，开展再培训工作。通过积极关注员工的“成长、成才、成功”，真正使员工“学习在工行、进步在工行、成才在工行”。积极营造“鼓励创新探索、打破创新束缚、容忍创新失败”的创新文化氛围，在系统内率先成立了产品与渠道创新实验室，布局金融科技，在互联网场景建设取得了明显成效，激发了员工创新热情，成就了员工成才愿望。
三亮三比三评价
创新工作推动机制
为将“三增三降三强化”的工作目标向纵深推进，该行构建起来了“三亮三比三评价”的工作机制，按月“亮”、按季“比”、按年“评”，全面、科学、客观评价各行、各部门的经营业绩和竞争实力。在二级分行建立“三亮”：亮问题（本行经营存在的问题）、亮目标（年度工作目标）、亮措施（工作思路和措施）；“三比”：比贡献（主要业务指标在全省的比重）、比管理（内部管理）、比士气（员工队伍士气）；“三评价”：GPA评价、KPI评价、行长经营绩效考评的工作机制。在省分行本部层面，建立“三亮”：亮位置（部门相对应“三增三降三强化”位置）、亮任务（年度总体工作目标）、亮措施（细化具体工作措施）；“三比”：比管理（本部门内部管理）、比创新（业务和管理创新）、比落实（各项决策部署抓落实情况、作风建设情况）；“三评价”：GPA、KPI、引领性指标的工作机制。
在考评机制方面，针对大型商业银行层级多、条线多的现状，该行进一步完善对重要业务指标的监测、分析和通报，充分传导压力和动力、促进比学赶超。通过创新考评机制，聚焦“达成最终目标”，构建起行长经营绩效考核（引领性指标）、KPI评价、GPA评价“三评价”考核模式，取得了较好成效。在考核目标上，各部分既相互衔接又各有侧重，其中“行长经营绩效考评”反映中长期发展趋势，“KPI评价”反映短期业绩成长，“GPA评价”反映机构管理者的业绩贡献。在考核结果运用上，各部分定位清晰，即“行长经营绩效考评”结果用于评价机构整体，“KPI评价”结果用于机构资源配置，“GPA评价”结果用于干部的“进退留转”。同时，实施“比赛记分表”式全公开通报，强化压力传导，引领改进方向，促进高效执行。形象说就是“绩效考评（引领性指标）管面子，KPI管票子，GPA管帽子”。
今年三季度，该行实现拨备前利润57.4亿元，较2016年同期增长了26.6%，总行经营绩效考评排名由2016年底的28名上升至18名，提升了10个位次。